Faire face à l'innovation sociale nécessite des approches spécifiques

Je répondrai à la question no.5 de Henri-François Gautrin, le leader parlementaire adjoint du gouvernement du Québec, par une série de billets.

QUESTION: L'utilisation du Web 2.0 doit-elle entraîner des modifications dans la façon de fonctionner du gouvernement?

Les billets de cette série:

1. Faire face à l'innovation sociale nécessite des approches spécifiques;
2. Leaders intrépides;
3. Faire preuve de souplesse et d'agilité dans un monde en mutation;
4. Réduction de la taille de l'État et rôle de co-producteur;
5. Susciter la participation et la collaboration.

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FAIRE FACE À L’INNOVATION SOCIALE NÉCESSITE DES APPROCHES SPÉCIFIQUES

Des gestionnaires gouvernementaux essaieront d'apprendre à gérer tous ces machins sociaux. Dès qu'ils penseront qu'ils auront maîtrisé le processus de gestion de ces outils Web 2.0, la dynamique changera. Les gens et les organisations gouvernementales risqueront alors de se retrouver coincés dans la gestion des processus. Ils pourraient perdent leur productivité et, pire encore, manquer toute opportunité de progrès.

Se brûler dans une avalanche de machins sociaux
Un grand pourcentage de celles et ceux qui se livrent à l’apprentissage des médias sociaux peuvent se brûler pour de nombreuses raisons, notamment:
• Chaque nouvel outil social introduit attire leur attention et risque de miner leur productivité;
• Ils se perdent dans une panoplie d’applications, d’options et de conversations non pertinentes;
• Le temps passé à utiliser les outils sociaux ne produit pas de rendement;
• Initialement intrigués par les possibilités de tous ces outils, diverses communautés et nombreuses plates-formes, beaucoup de gens se sentent tout simplement débordés et s’essoufflent en essayant de suivre le rythme.

Il est possible de gérer un processus social ou un système social tout entier, à condition que ceux-ci soient stables et prévisibles. Toutefois, comment gère-t-on un processus ou un système en constant état de changement? Essayer de le faire pourrait brûler beaucoup d’énergie et en bout de compte, ne faire qu’empirer les choses.

Voilà pourquoi faire face à l'innovation sociale nécessite des approches spécifiques. Si des gestionnaires gouvernementaux essaient de gérer l'incertitude inhérente à l'innovation avec des outils et une pensée conçus pour la certitude, ils pourraient avoir des ennuis.

Le moyen le plus efficace pour faire face à l'incertitude inhérente à l'innovation est d’appliquer un processus d'apprentissage qui confronte systématiquement l'inconnu avec de nouvelles hypothèses et expérimentation, ce qui crée finalement une nouvelle connaissance.

Disruptive innovation
Au U.S. Department of State, il est beaucoup question de ‘disruptive technology’, ou technologie de rupture. Je n’aime pas du tout cette expression, je la trouve négative. Elle pourrait faire peur aux équipes de travail et aux employés gouvernementaux. ‘Disruptive innovation’ n’est guère mieux, à mon avis, parce qu’il y a encore le mot ‘disruptive’ dans l’expression.

Attardons-nous sur des synonymes de ‘disruptive’: disorderly, distracting, disturbing, off-base, out-of-line, out-of-order, rowdy, troublemaking, troublesome, unsettling, upsetting. En français, ce mot se traduit par «perturbateur». Il s’agit d’un mot à connotation négative.

Si vous étiez n’importe quel employé gouvernemental, et qu’on vous présentait cette expression de «technologie perturbatrice», quelle serait votre réaction initiale? Vous reculeriez sur votre chaise. Vous auriez peur. Vous seriez rébarbatif à tout ce qui se dirait à ce sujet par la suite, et il s’inscrirait dans votre esprit une attitude rebutante face à cette nouveauté. Personnellement, je trouve qu’il s’agit d’une idée épouvantable que d’appeler les médias sociaux et une façon de penser de cette manière.

Madame Lovisa Williams a défini ‘disruptive technology’ en novembre 2010 (lors d’une entrevue à Gov20Radio) comme étant «tout ce qui perturbe la façon dont vous pensez et comment vous travaillez».

Penser différemment
Renversons cela en positif, et on obtient: «Tout ce qui contribue à percevoir différemment, enlever les limitations et modifier la manière dont vous travaillez».

Madame Williams a donné en exemple la messagerie texte, les vidéos ainsi que les outils multimédia. «Repenser notre façon de concevoir le travail que nous faisons, les processus, ainsi que notre mission. Perturber la nature même de la façon dont les gens font ce travail.»

Cela va donc au-delà des médias sociaux. On entre dans une forme différente de pensée. La pensée iconoclaste.

Avec la volonté d’implanter une gouvernance ouverte, on dit adieu à l’ancienne forme verticale monolithique de gestion gouvernementale. Il faut couper le plancher sous nos pieds et réinventer la manière dont s’effectue le travail et les relations avec les gens.

Le neuroscientifique Gregory Berns, dans son livre Iconoclasts, explique en quoi consiste penser différemment. Il est possible d’entraîner son cerveau à entrevoir les choses différemment et cela a un effet libérateur sur la créativité.

«Les iconoclastes sont en mesure de faire des choses que les autres disent ne peut être faites, parce que les iconoclastes perçoivent les choses différemment des autres. Cette différence de perception joue un rôle crucial dans les premières étapes d'une idée. Cela influe sur la façon dont les iconoclastes gèrent leurs craintes, et cela se manifeste dans la façon dont ils présentent leurs idées aux masses de non-iconoclastes», indique Berns.

Comment les gens différents pensent et se comportent peut s’expliquer par la façon dont fonctionne les connections dans leur cerveau. Par conséquent, alors que la plupart d'entre nous pensent que les iconoclastes sont des gens qui sont différents des autres parce qu’ils disent que des choses différentes peuvent être accomplies, Gregory Berns est plus spécifique. Il dit que le cerveau de l'iconoclaste est différent - de trois manières différentes: la perception, la réaction à la peur, et l'intelligence sociale.

Par conséquent, une pensée iconoclaste dans un contexte de gouvernement ouvert est un atout de taille.

Plongez et expérimentez!
Lorsque dans une situation d’innovation, vous ne pouvez pas tout comprendre à l’avance et vous en tenir à un plan. N'attendez pas! Plongez! Expérimentez! Apprenez et ajustez-vous au fur et à mesure. Voilà pourquoi les innovateurs qui réussissent sont habitués d’aller de l’avant, de bifurquer sur le côté, de marcher sur des chemins parallèles pendant un certain temps, avant de se consolider, puis d’aller de nouveau de l’avant.

Il devient possible de comprendre un changement quand vous comprenez ce qu'il a créé. Adaptez-vous au jeu social en perpétuel changement.

La suite de ma réponse portera sur les leaders intrépides.

Qu’ont en commun les leapfroggers, les iconoclastes, les goverati et Zonegrippeaviaire?

Mon ami Jay Deragon blogue aujourd’hui à propos du «leapfrogging» (qui consiste à brûler des étapes), la stratégie du saut d'obstacles en avant de la concurrence. Il prédit que le leapfrogging sera le point de basculement, qui permettra à l’ensemble de l’industrie d’accélérer au niveau mondial à travers les médias sociaux.

«Le leapfrogging exige que les dirigeants regardent au loin, bien au-delà des tendances et des possibilités actuelles, et qu’ils créent des stratégies imprévues et encore non envisagées dans les présentes dynamiques de marchés. Le leapfrogging exige de la foi en ce que l’on fait, et de la confiance dans les avancées technologiques, de même que la capacité d’envisager des possibilités encore non réalisées. Les véritables leaders sont ceux qui sont dotés d’un sens aïgu de l’avenir, et de la capacité de paver une route pour y faire cheminer l’ensemble de leur organisation, voire leur entière industrie, vers de nouvelles voies d'avenir qui seront développées par l’entremise des médias sociaux,» a indiqué Jay Deragon.

Ce qui me fait penser à des propos échangés ces derniers jours avec un lieutenant d’entreprise. Cette personne m’a demandé «Avez-vous une formation en communications?», et j’ai répondu «Non». Toutefois, cela ne m’a pas empêché de travailler pendant plus d’une décennie dans ce domaine (et même d’être rémunérée pour cela).

Je ne pense pas que le leapfrogging s’enseigne à l’université. On l’a ou on ne l’a pas. C’est une façon de penser, qui diffère des autres. Cela se développe sans doute avec la pratique, mais pour avoir creusé un peu la chose, et lu quelques ouvrages de neuroscientifiques (dont Iconoclast, de (mon ami) Gregory Berns), j’ai appris que le cerveau de certaines personnes est différent. Gregory Berns a indiqué que «le cerveau des iconoclastes est différent, et il diffère de trois façons distinctes. Chacune de ces trois fonctions se cartographie dans différents circuits du cerveau. Le cerveau de l’iconoclaste diffère dans la perception, la réaction à la peur, et l’intelligence sociale.»

À la question Pourquoi écrire un livre à propos des iconoclastes?, Gregory Berns a répondu:

«Parce que c’est le type de personne qui crée de nouvelles occasions dans chaque domaine, allant de la création artistique à la technologie aux affaires. L’iconoclaste incarne les traits de la créativité et de l'innovation, des choses qui ne sont pas facilement accomplies par des comités [de travail]. Il contourne l'autorité et les conventions. Il lève le nez aux règles. Mais dans un environnement adéquat, l’iconoclaste peut s’avérer un atout majeur pour toute organisation.»

Un brillant exemple d’iconoclaste québécois est Georges Brossard. Né en 1940 au Québec, il est reconnu (selon Wikipédia) comme étant un célèbre entomologiste et fondateur de l’Insectarium de Montréal. Comment savoir que Georges Brossard est un iconoclaste? Parce qu’il a d’abord entrepris une carrière de notaire jusqu’à l’âge de 38 ans. Et que sa passion pour l’entomologie s’est forgée lors de ses voyages. Il a étudié «par observation», indique Wikipédia, les insectes qu’il rencontra. En 1989, après avoir amassé plus de 250,000 spécimens, il a proposé au maire de la Ville de Montréal de l’époque, Jean Doré, de créer un insectarium à Montréal. Pierre Bourque était à ce moment directeur du Jardin botanique de Montréal. Doré et Bourque ont rapidement accepté son offre. George Brossard est fondateur de quatre autres insectariums à travers le monde, dont un à Shanghai et un autre en Afrique du Sud.

En 2004, son histoire a été immortalisée dans le film Le papillon bleu, basé sur un événement lui étant arrivé en 1987. Le rôle de Georges Brossard est joué dans ce film par William Hurt, alors que celui de la mère du jeune garçon atteint d’un cancer en phase terminale qu’il avait emmené avec lui dans la forêt tropicale pour réaliser son rêve de trouver un (papillon) morpho bleu, est joué par Pascale Buissière.

Image tirée du film Le papillon bleu. Photo source
Même s’il n’a jamais mis les pieds dans une université pour y étudier l’entomologie, Georges Brossard a néanmoins reçu les récompenses suivantes:

• En 1999, Membre de l’Ordre du Canada
• Médaille du jubilé de la Reine Elizabeth II
• Prix Léon-Provencher de la société d’entomologie de Québec
• Médaille Louis-Riel
• Doctorat Honoris Causa en sciences à l’Université du Québec à Trois-Rivières
• Doctorat Honoris Causa en sciences à l’Université McGill.
• En 2006, - Ordre national du Québec

Il y a une quinzaine d’années, un événement s’est produit dans ma vie, et cela a fait bifurquer ma carrière vers les communications. J’ai fait des études en architecture et en histoire de l’art à l’Université McGill. Je peignais beaucoup à cette époque (je faisais des œuvres de 14 pieds de hauteur), et il fallait pour cela que j’habite dans un lieu particulier, un atelier d’artiste avec des plafonds plus hauts que les résidences. J’étais installée dans un petit espace de 500 pieds carrés, situé au coin de la rue Wellington et McGill, à Montréal, dans ce qui est devenu plus tard la Cité du multimédia.

C’était en 1992. J’ai reçu un compte de surtaxe de la Ville de Montréal, qui considérait mon logis comme étant un commerce, et me taxait au même titre que les entreprises qui généraient des revenus de leurs activités commerciales.

Ce fut l’élément déclencheur qui me propulsa dans deux années de relations gouvernementales intenses. Je n’avais jamais vraiment touché aux textes de loi auparavant, mais j’ai découvert à cette époque que j’étais naturellement douée pour lire ces documents et y déceler les zones grises. Une disposition innée, en quelque sorte.

Claude Ryan. Photo source
Claude Ryan était ministre du gouvernement du Québec chargé de la fiscalité municipale à l’époque. Il est décédé en décembre 2004. C’était un homme construit tout en rigueur et il était reconnu pour son intégrité intellectuelle et morale. Ce fut une lutte longue et difficile, mais au bout de deux années, le gouvernement du Québec a consenti à deux amendements à la Loi sur la fiscalité municipale qui ont reconnu la nature des ateliers d’artistes. Ces modifications ont permis à toutes les municipalités du Québec d’exempter les artistes de la surtaxe et de taxes municipales.

Le gouvernement du Québec a remboursé deux années rétroactives de taxes municipales payées par l’ensemble de la communauté des artistes en arts visuels. Cela correspondait à 600,000$. Tous les artistes louant des espaces commerciaux ont été remboursés.

Plusieurs municipalités du Québec ont créé des règlements qui ont exempté les artistes du domaine des arts visuels.

Par la suite, plusieurs autres domaines ont été ajoutés à ces règlements. Ce qui fait qu’encore aujourd’hui, des artistes des métiers d’art, de la danse, de la littérature, et de la musique, en plus des arts visuels, qui louent des espaces commerciaux, ne sont pas taxés par les municipalités du Québec.

Je suis fière d’avoir contribué à l’amélioration des conditions de vie et de reconnaissance des artistes au Québec. J'ai été nommée en 1993 directrice des communications du Regroupement des centres d'artistes autogérés du Québec (RCAAQ). La même année, j'ai été élue présidente du conseil d'administration de l'Association des artistes du domaine réputé des arts visuels du Québec (AADRAV). Les plans de relations gouvernementales que j'ai conçus, et qui ont été adoptés par ces deux organisations, ont conduit à l'atteinte des objectifs.

J’ai cessé mes activités artistiques en 1995. J’ai pris la décision de développer mes dons de communicatrice. J’ai pensé que cela aurait plus d’impact sur ma collectivité, si je réussissais à exploiter ces talents.

De 1995 à 2005, j'ai occupé des fonctions de consultante en communications au sein de diverses organisations et entreprises. J'ai travaillé chez Montréal International et aussi avec Marcel Junius à l'Organisation des villes du patrimoine mondial (OVPM).

J'ai travaillé aussi aux communications du Bureau de développement de l'École des Hautes études commerciales de Montréal, où j'ai appris l'art de parler à des milliers de diplômés en même temps (32,000 dans le cas des HEC à l'époque) - ce que l'on appelle les communications de masse -, et comment mettre en place des campagnes de financement de plusieurs millions de dollars. La directrice du développement de l'époque était Marie-Thérèse Chaput-Williams. J'ai participé à l'organisation de la première mission commerciale des HEC en Europe, "Euro-connexion '98".

J'ai ensuite été travailler aux communications de la Faculté des sciences infirmières de l'Université de Montréal, toujours en lien avec le développement, pour le Centre d'excellence pour la santé des femmes (CESAF). En 1999, j'ai été responsable des communications et des relations avec les communautés chez Micro-Accès Inc., une entreprise privée qui édite le portail de la famille et de l'enfance PetitMonde.com. C'est en suivant les conseils de la présidente de cette entreprise, Martine Michaud (qui elle aussi est passée par les arts avant d'en arriver aux technologies), que j'ai appris à gérer des portails verticaux d'information. On me voit ici photographiée avec l'équipe de PetitMonde. Ensuite, j'ai été gestionnaire des cinq sites Internet du Conseil des métiers d'art du Québec, qui organise notamment le salon des Salon des métiers d'art du Québec. J'ai créé deux portails d'information verticaux pour des organisations sans but lucratif du secteur culturel, avant de m'impliquer en tant qu'administrateur du forum américain FluTrackers, où j'ai construit l'arborescence de la section "Francophones des FluTrackers", avant de créer le site Zonegrippeaviaire à compter de mars 2007. J'exerce actuellement les fonctions de gestionnaire de médias sociaux, qui est un métier reconnu et de plus en plus en demande aux États-Unis.

Aujourd’hui, j’applique la même formule aux préparatifs pandémiques que celle que j’ai testée entre 1992 et 1995 sur les ateliers d’artistes. Cette fois-ci, les enjeux sont plus imposants, et ils s’appliquent non seulement aux Québécoises et aux Québécois, mais à tous les citoyens de la Francophonie, car le projet Zonegrippeaviaire.com que je pilote depuis juin 2007 rayonne auprès des nations qui parlent la langue française.

Pierre Bourque, ex-maire de Montréal. Photo source
En 1994, j’ai eu la chance de rencontrer Pierre Bourque, qui est devenu maire de la Ville de Montréal. Il s’agit du même Pierre Bourque qui a donné une chance à l’autodidacte Georges Brossard, afin que son rêve d’insectarium devienne une réalité.

J’ai commencé à créer le projet Zonegrippeaviaire en mars 2007. Le 13 juin 2007, le site a été mis en ligne, et il roule depuis ce temps. La petite communauté active qui y travaille a accumulé plus de 30,000 messages d’information. À l’automne 2007, j’ai terminé de rédiger le plan d’affaires du projet. J’ai imaginé une structure de goverati (un amalgame de secteurs sans but lucratif, corporatif et gouvernemental). J’ai réussi à ouvrir une porte en février 2008 et c’est à ce moment que le plan d’affaires de Zonegrippeaviaire a été remis aux autorités gouvernementales québécoises. Le 17 juin 2008, le gouvernement du Québec, après avoir complété le document «Les médias sociaux et la communication du risque», a rejeté toute collaboration avec la sphère du Flublogia et le site Zonegrippeaviaire, sous prétexte que les médias sociaux ne sont pas crédibles et qu’ils manquent de maturité, et pour ne pas avoir à reconnaître le reste des médias sociaux.

À l’automne 2008, aussitôt que le Quatrième rapport intérimaire mondial sur la gestion de la grippe aviaire a été publié par l’ONU et la Banque mondiale, recommandant que des préparatifs multisectoriels (incluant sociaux) soient désormais développés, j’ai de nouveau pris contact avec les autorités gouvernementales. On m’a presque répondu que je ne savais pas lire (parce qu’on a déclaré ne pas avoir vu aucune nouvelle recommandation dans le rapport de l’ONU). La position de rejet des médias sociaux a été répétée, en rajoutant que les médias sociaux ne sont pas crédibles «parce que nous ne sommes pas des médecins.»

Presque deux années se sont écoulées depuis mars 2007, le moment où j’ai commencé à construire le projet Zonegrippeaviaire. Je continue d’avoir la foi en ce projet. Je suis convaincue qu’il s’agit de la formule gagnante qui permettra de mettre des préparatifs pandémiques sociaux sur les rails. Je suis convaincue que les décideurs ont pris les mauvaises décisions concernant ce projet, et j’espère que dans un avenir rapproché, dans l’intérêt de la population québécoise, et aussi pour le rayonnement bénéfique auprès de la Francophonie, ils changeront leur fusil d’épaule.

J’ai noté que dans son article portant sur la montée des goverati, Mark Drapeau a souligné que l’ex-CIO du Département de la Défense, Dr Linton Wells II, lui rappelle souvent que les batailles au sein du gouvernement sont souvent gagnées par les personnes les plus persistantes et obstinées.

Les goverati sont certainement des plus obstinés.

Et je pense que je fais partie de ces gens-là, moi aussi.