Faire face à l'innovation sociale nécessite des approches spécifiques

Je répondrai à la question no.5 de Henri-François Gautrin, le leader parlementaire adjoint du gouvernement du Québec, par une série de billets.

QUESTION: L'utilisation du Web 2.0 doit-elle entraîner des modifications dans la façon de fonctionner du gouvernement?

Les billets de cette série:

1. Faire face à l'innovation sociale nécessite des approches spécifiques;
2. Leaders intrépides;
3. Faire preuve de souplesse et d'agilité dans un monde en mutation;
4. Réduction de la taille de l'État et rôle de co-producteur;
5. Susciter la participation et la collaboration.

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FAIRE FACE À L’INNOVATION SOCIALE NÉCESSITE DES APPROCHES SPÉCIFIQUES

Des gestionnaires gouvernementaux essaieront d'apprendre à gérer tous ces machins sociaux. Dès qu'ils penseront qu'ils auront maîtrisé le processus de gestion de ces outils Web 2.0, la dynamique changera. Les gens et les organisations gouvernementales risqueront alors de se retrouver coincés dans la gestion des processus. Ils pourraient perdent leur productivité et, pire encore, manquer toute opportunité de progrès.

Se brûler dans une avalanche de machins sociaux
Un grand pourcentage de celles et ceux qui se livrent à l’apprentissage des médias sociaux peuvent se brûler pour de nombreuses raisons, notamment:
• Chaque nouvel outil social introduit attire leur attention et risque de miner leur productivité;
• Ils se perdent dans une panoplie d’applications, d’options et de conversations non pertinentes;
• Le temps passé à utiliser les outils sociaux ne produit pas de rendement;
• Initialement intrigués par les possibilités de tous ces outils, diverses communautés et nombreuses plates-formes, beaucoup de gens se sentent tout simplement débordés et s’essoufflent en essayant de suivre le rythme.

Il est possible de gérer un processus social ou un système social tout entier, à condition que ceux-ci soient stables et prévisibles. Toutefois, comment gère-t-on un processus ou un système en constant état de changement? Essayer de le faire pourrait brûler beaucoup d’énergie et en bout de compte, ne faire qu’empirer les choses.

Voilà pourquoi faire face à l'innovation sociale nécessite des approches spécifiques. Si des gestionnaires gouvernementaux essaient de gérer l'incertitude inhérente à l'innovation avec des outils et une pensée conçus pour la certitude, ils pourraient avoir des ennuis.

Le moyen le plus efficace pour faire face à l'incertitude inhérente à l'innovation est d’appliquer un processus d'apprentissage qui confronte systématiquement l'inconnu avec de nouvelles hypothèses et expérimentation, ce qui crée finalement une nouvelle connaissance.

Disruptive innovation
Au U.S. Department of State, il est beaucoup question de ‘disruptive technology’, ou technologie de rupture. Je n’aime pas du tout cette expression, je la trouve négative. Elle pourrait faire peur aux équipes de travail et aux employés gouvernementaux. ‘Disruptive innovation’ n’est guère mieux, à mon avis, parce qu’il y a encore le mot ‘disruptive’ dans l’expression.

Attardons-nous sur des synonymes de ‘disruptive’: disorderly, distracting, disturbing, off-base, out-of-line, out-of-order, rowdy, troublemaking, troublesome, unsettling, upsetting. En français, ce mot se traduit par «perturbateur». Il s’agit d’un mot à connotation négative.

Si vous étiez n’importe quel employé gouvernemental, et qu’on vous présentait cette expression de «technologie perturbatrice», quelle serait votre réaction initiale? Vous reculeriez sur votre chaise. Vous auriez peur. Vous seriez rébarbatif à tout ce qui se dirait à ce sujet par la suite, et il s’inscrirait dans votre esprit une attitude rebutante face à cette nouveauté. Personnellement, je trouve qu’il s’agit d’une idée épouvantable que d’appeler les médias sociaux et une façon de penser de cette manière.

Madame Lovisa Williams a défini ‘disruptive technology’ en novembre 2010 (lors d’une entrevue à Gov20Radio) comme étant «tout ce qui perturbe la façon dont vous pensez et comment vous travaillez».

Penser différemment
Renversons cela en positif, et on obtient: «Tout ce qui contribue à percevoir différemment, enlever les limitations et modifier la manière dont vous travaillez».

Madame Williams a donné en exemple la messagerie texte, les vidéos ainsi que les outils multimédia. «Repenser notre façon de concevoir le travail que nous faisons, les processus, ainsi que notre mission. Perturber la nature même de la façon dont les gens font ce travail.»

Cela va donc au-delà des médias sociaux. On entre dans une forme différente de pensée. La pensée iconoclaste.

Avec la volonté d’implanter une gouvernance ouverte, on dit adieu à l’ancienne forme verticale monolithique de gestion gouvernementale. Il faut couper le plancher sous nos pieds et réinventer la manière dont s’effectue le travail et les relations avec les gens.

Le neuroscientifique Gregory Berns, dans son livre Iconoclasts, explique en quoi consiste penser différemment. Il est possible d’entraîner son cerveau à entrevoir les choses différemment et cela a un effet libérateur sur la créativité.

«Les iconoclastes sont en mesure de faire des choses que les autres disent ne peut être faites, parce que les iconoclastes perçoivent les choses différemment des autres. Cette différence de perception joue un rôle crucial dans les premières étapes d'une idée. Cela influe sur la façon dont les iconoclastes gèrent leurs craintes, et cela se manifeste dans la façon dont ils présentent leurs idées aux masses de non-iconoclastes», indique Berns.

Comment les gens différents pensent et se comportent peut s’expliquer par la façon dont fonctionne les connections dans leur cerveau. Par conséquent, alors que la plupart d'entre nous pensent que les iconoclastes sont des gens qui sont différents des autres parce qu’ils disent que des choses différentes peuvent être accomplies, Gregory Berns est plus spécifique. Il dit que le cerveau de l'iconoclaste est différent - de trois manières différentes: la perception, la réaction à la peur, et l'intelligence sociale.

Par conséquent, une pensée iconoclaste dans un contexte de gouvernement ouvert est un atout de taille.

Plongez et expérimentez!
Lorsque dans une situation d’innovation, vous ne pouvez pas tout comprendre à l’avance et vous en tenir à un plan. N'attendez pas! Plongez! Expérimentez! Apprenez et ajustez-vous au fur et à mesure. Voilà pourquoi les innovateurs qui réussissent sont habitués d’aller de l’avant, de bifurquer sur le côté, de marcher sur des chemins parallèles pendant un certain temps, avant de se consolider, puis d’aller de nouveau de l’avant.

Il devient possible de comprendre un changement quand vous comprenez ce qu'il a créé. Adaptez-vous au jeu social en perpétuel changement.

La suite de ma réponse portera sur les leaders intrépides.

Global Citizenship: contribuer à un tout plus vaste que soi

Une voix intérieure qui murmure, «va plus loin». En suivant ce chuchotement, il n’y a plus de risque comme auparavant de se perdre dans un pays inconnu, puisque les connections entre les individus transcendent désormais les frontières...

Qui est «nous»?

Tout est Un. Cela a toujours été. Mais cette réalité devient de plus en plus évidente aux yeux de tous, notamment grâce au transport abordable qui permet à un grand nombre de personnes de se déplacer, et également grâce au déploiement des médias sociaux. Et parce que la technologie de l'idéation sociale s'accélère plus rapidement que jamais.

Ce que nous appelons une personne, est une sorte de «paquet dynamique du Tout» qui se transforme. «Si nous reconnaissons que nous sommes responsables, comment commençons-nous à contribuer à un tout plus vaste que soi?», s’interrogeait Lovisa Williams, lors d’une interview à Gov20Radio.

Plus vaste que l’expérimentateur, plus vaste qu’une série d’expériences transformatrices, voilà ce que pourrait peut-être signifier le projet Global Citizenship, qui se trouve pour le moment en phase conceptuelle (piloté par plusieurs personnes, dont Lovisa Williams et Alan Silberberg).

Après avoir écouté parler madame Williams, je me suis demandé quelles seraient les habiletés nécessaires pour transformer les idées en actions qui changent tout. Voici quelques pistes:
- La capacité de comprendre comment la technologie change tous les systèmes sociaux, indépendamment des domaines de connaissances connexes qui ont été créés à partir des systèmes antérieurs.
- La compréhension de la manière dont nous pouvons collectivement créer de l'innovation pour résoudre les problématiques existantes.
- La perception de la différence entre modes, tendances et innovation. Avoir un bon jugement.
- Le courage de surmonter la peur et être disposé à prendre des risques en tant qu’innovateur. Une personne armée de courage et de fermeté d’esprit est prête à se battre pour ce en quoi elle croit, même si cela signifie confronter le rejet.
- L’acquisition de connaissances des autres et la capacité de collaboration permettant d’accroître les connaissances pour l’optimisation de chacune des personnes.
- Le respect, parfois appelé aussi la piété, générant un profond sentiment de respect pour les personnes, les cultures, mais aussi les médias sociaux et la dynamique de l’intersection de la technologie avec le réseau.
- Le libre partage des idées et des possibilités, en reconnaissant que le réseau social peut valider et étendre les idées avec davantage de sens et de résultats, plus rapidement que jamais.
- La reconnaissance que les grandes idées proviennent de la sagesse des foules.

Si vous pouviez changer une chose pour améliorer notre monde, que feriez-vous?

‘Disruptive technology’ et gov2.0: Pouquoi cette connotation négative?

Cette semaine, Gov20Radio recevait Lovisa Williams, et je me faisais une joie de l’écouter parler. Lorsque le titre de l’émission a été annoncé, j’ai trouvé cela fort étrange: ‘Disruptive technology’. De quoi s’agissait-il?

Tout d’abord, attardons-nous sur des synonymes de ‘disruptive’: disorderly, distracting, disturbing, off-base, out-of-line, out-of-order, rowdy, troublemaking, troublesome, unsettling, upsetting. En français, ce mot se traduit par «perturbateur». Il s’agit d’un mot à connotation extrêmement négative.

Si vous étiez n’importe quel employé gouvernemental, et qu’on vous présentait cette expression de «technologie perturbatrice», quelle serait votre réaction initiale? Vous reculeriez sur votre chaise. Vous auriez peur. Vous seriez rébarbatif à tout ce qui se dirait à ce sujet par la suite, et il s’inscrirait dans votre esprit une attitude rebutante face à cette nouveauté. Quelle idée épouvantable d’appeler les médias sociaux et une façon de penser de cette manière!

Cela m’étonne que cette expression se retrouve dans le vocabulaire courant d’une équipe diplomatique aussi qualifiée et influente que celle du U.S. Department of State's Public Diplomacy and Public Affairs Bureau. Hier, j’ai parlé de leur approche (constructive) de communications adaptée aux contextes sociaux, qui s’avère une stratégie gagnante.

Ce n’est qu’une apparente question de mauvais vocabulaire, et non pas un sérieux problème de fond. Car Lovisa Williams a expliqué qu’au-delà des ‘tweeting diplomats’, ‘disruptive technology’ signifiait «tout ce qui perturbe la façon dont vous pensez et comment vous travaillez».

Renversons cela en positif, et on obtient: «Tout ce qui contribue à percevoir différemment, enlever les limitations et modifier la manière dont vous travaillez».

Madame Williams a donné en exemple la messagerie texte, les vidéos ainsi que les outils multimédia. «Repenser notre façon de concevoir le travail que nous faisons, les processus, ainsi que notre mission. Perturber la nature même de la façon dont les gens font ce travail.»

Cela va donc au-delà des médias sociaux. On entre dans une forme différente de pensée. La pensée iconoclaste. Il y aurait lieu de modifier cette expression, pour valoriser davantage les efforts du U.S. Department of State.

Car ce n’est pas très courant qu’un gouvernement intègre des éléments iconoclastes dans ses processus. Habituellement, c’est le contraire: tout est une procédure, et n’importe quelle action ou projet doit s’inscrire dans cette structure rigide.

Avec la volonté d’implanter une gouvernance 2.0, on dit adieu à l’ancienne forme verticale monolithique de gestion gouvernementale. Il faut couper le plancher sous nos pieds et réinventer la manière dont s’effectue le travail et les relations avec les gens.

Le neuroscientifique Gregory Berns, dans son livre Iconoclasts, explique en quoi consiste penser différemment. Il est possible d’entraîner son cerveau à entrevoir les choses différemment et cela a un effet libérateur sur la créativité.

«Les iconoclastes sont en mesure de faire des choses que les autres disent ne peut être faites, parce que les iconoclastes perçoivent les choses différemment des autres. Cette différence de perception joue un rôle crucial dans les premières étapes d'une idée. Cela influe sur la façon dont les iconoclastes gèrent leurs craintes, et cela se manifeste dans la façon dont ils présentent leurs idées aux masses de non-iconoclastes», indique Berns.

Comment les gens différents pensent et se comportent peut s’expliquer par la façon dont fonctionne les connections dans leur cerveau. Par conséquent, alors que la plupart d'entre nous pensent que les iconoclastes sont des gens qui sont différents des autres parce qu’ils disent que des choses différentes peuvent être accomplies, Gregory Berns est plus spécifique. Il dit que le cerveau de l'iconoclaste est différent - de trois manières différentes: la perception, la réaction à la peur, et L'INTELLIGENCE SOCIALE.

Par conséquent, une pensée iconoclaste dans un contexte de gouvernement 2.0 est un atout de taille.

À la question «Avez-vous une description de tâches d’un gestionnaire de communautés?», la réponse fut entièrement de style iconoclaste. «Non. Nous ne nous limitons pas à une description en particulier. Nous essayons de ne pas mettre trop de restrictions en ce qui a trait aux personnes qui devraient être responsables d’une communauté. Il pourrait même s’agir d’une équipe de personnes, mandatées pour gérer une communauté.»

Une réponse qui démontre qu’il existe une équipe iconoclaste implantée au sein du U.S. Department of State, car selon le Dr Gregory Berns, «peu de gens possèdent les trois traits (caractéristiques d’un iconoclaste), mais par la diversification, des équipes de travail peuvent arriver à atteindre toutes les facettes (de cette façon différente de penser)».

Chassez au plus vite cette très vilaine expression de ‘disruptive technology’ de votre vocabulaire!

Approches de communications gov2.0 adaptées aux contextes sociaux

Nathalie Beauvois, iStock Vectors, Getty Images, libre de droits
Dans un contexte international et diplomatique, afin d’instaurer une relation de confiance entre les populations et les autorités, des approches de communication adaptées aux contextes sociaux et culturels sont de mise.

J’en parlais dès octobre 2008 dans L’Ère du temps (voir mon billet «Le nouveau rapport de l’ONU recommande une planification multisectorielle») «Des approches de la communication à long terme en vue des modifications comportementales sont nécessaires, en particulier des approches adaptées aux contextes sociaux, économiques et culturels de la population» (indiquait David Nabarro, coordonnateur du système des Nations unies pour la grippe).

Nous avons entendu ce même discours onusien de la part d’une porte-parole de la e-diplomacie de Washingon. Le 28 novembre dernier, Gov20Radio recevait Lovisa Williams. Elle travaille au U.S. Department of State's Public Diplomacy and Public Affairs Bureau, à Washington.

Ce ministère effectue de la sensibilisation auprès du public américain à propos de la diplomatie, ce qui comprend des communications avec des auditoires internationaux, de la programmation culturelle, des subventions universitaires, des échanges éducatifs, des programmes de visiteurs internationaux, ainsi que des efforts déployés afin de confronter l’idéologie du terrorisme. Ce ministère participe notamment à l’élaboration de la politique étrangère des États-Unis.

Lovisa Williams
À la question «Quelles sont les règles suscitant la participation citoyenne?», Lovisa Williams a parlé de l’importance d’avoir des contenus «bien emballés» (en anglais, 'packaging correctly'). «Nous collaborons avec une grande variété de différents types de communautés. Malheureusement, de nombreuses personnes ne se sentent pas impliquées. Peut-être est-ce dû au fait que le contenu ne leur est pas présenté correctement. Nous nous demandons constamment quels sont les éléments de contenu les plus intéressants à présenter, et nous recherchons la meilleure manière de transformer nos contenus en opportunités qui susciteraient la participation citoyenne», a-t-elle dit.

Il ne suffit pas pour un gouvernement 2.0 d’utiliser de manière efficace et avisée les outils de médias sociaux. Il faut en plus être en mesure de bien maîtriser les communications, démontrer de la souplesse et de l’adaptation aux divers contextes sociaux et culturels. Comme l’indiquait Lovisa Williams, ceci signifie concrètement qu’il ne faut pas se contenter de simplement mettre en ligne, par exemple, un rapport. Une panoplie de contenus doit être développée en lien avec un document, un projet, une stratégie, une politique gouvernementale. Ces contenus se déploient en plusieurs langues, ils se fractionnent, ils se modifient, ils s’adaptent aux cultures et aux communautés. Le U.S. Department of State produit et coordonne des produits et services audio-visuels aux États-Unis et à l’étranger. «De nombreuses communautés internationales apprécient les vidéos, alors que d’autres sont davantage réceptives lorsque les contenus sont développés en d’autres langues. Nous devons constamment composer avec un mélange de plusieurs langues», a précisé Lovisa Williams.

Comment faire pour sélectionner les choses qui fonctionnent vraiment? «Nous ne savons pas nécessairement encore ce que sera le résultat de nos expérimentations avec les médias sociaux. Le gouvernement américain doit continuer à explorer tous ces outils. Nous sommes cependant conscients que la structure générale (de notre travail) s’avère quelque chose que nous ne cernons pas encore véritablement pour le moment. Ce qui n’est pas évident!»

Ce n’est pas une tâche simple pour une administration gouvernementale d’implanter une gouvernance 2.0 et d’utiliser de manière efficace et avisée les médias sociaux.

Ce n’est pas non plus évident, une fois qu’un dialogue et qu’une collaboration citoyenne s’établissent, que l’augmentation du niveau de conscience collective se transposera en action efficace.

C’est le défi titanesque du projet de Global Citizenship dont a brièvement abordé Lovisa Williams dans la dernière partie de son interview à Gov20Radio. Je reviendrai là-dessus plus tard cette semaine.

Ces propos de Lovisa Williams m’ont rappelé les réflexions du Synopsis du Quatrième Rapport intérimaire mondial, un document qui date de deux ans, mais dont les idées demeurent encore d’actualité et pertinentes:

«Des études ont confirmé que la traduction de la prise de conscience et de la connaissance sous la forme d’une modification efficace du comportement reste un défi.» (Synopsis, paragraphe 18)