Blogue de Lyne Robichaud

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24 mars 2011

La crise dans le monde arabe vue par Abdou Diouf


Voici un texte de Abdou Diouf, secrétaire général de l'Organisation internationale de la Francophonie, publié le 21 mars 2011 dans FrancoPresse.ca.

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Note: Dans ce texte, le Secrétaire général de l’Organisation internationale de la Francophonie (OIF) et ancien président sénégalais, Abdou Diouf, se penche sur le rôle que la jeunesse et les nouvelles technologies ont joué lors des récentes révolutions qui ont frappé et qui continuent de frapper le monde arabe.

PARIS – Le souffle de révolte et de liberté qui s’est emparé du monde arabe semble avoir pris de court les administrations, les chancelleries, les observateurs et même les services de renseignements. Qui aurait pu prédire ce qui est arrivé? Mais à y regarder de plus près cette succession d’événements en cascade ne porte-t-elle pas, finalement, la plupart des caractéristiques de la société mondiale de ce début de troisième millénaire?

Celles d’une société interconnectée où quelques SMS ou connections internet suffisent à organiser, en quelque heures à peine, un immense rassemblement de foule pour faire la fête ou – on le sait maintenant – la révolution! Celles d’une société où 8 jeunes sur 10, âgés de 15 à 24 ans, vivent dans des régions en développement, en Afrique, en Asie, en Amérique latine ou dans les Caraïbes. Or c’est bien cette jeunesse qui, en Tunisie, a donné le coup d’envoi d’une révolution que d’autres jeunes se sont à leur tour appropriés et qui se propage, désormais, sans que quiconque puisse dire où et quand cela s’arrêtera.

Celles d’une société où cette jeunesse en quête d’éducation et de formation, pour la grande majorité d’entre elle, ou d’emplois qualifiés quand elle est formée, ne se voit offrir d’autre perspective d’avenir que l’exode rural, le chômage ou l’émigration, et pas seulement vers les pays du Nord comme on a trop vite fait de l’affirmer, de le penser ou de le craindre. La moitié des migrants originaires de pays du Sud résident et travaillent dans d’autres pays du Sud. Et dans l’immédiat, l’afflux d’émigrants tant redouté par l’Europe se déplace de la Libye vers la Tunisie et l’Égypte, déjà fragilisées par les événements de ces dernières semaines, créant ainsi une réelle menace de crise humanitaire.

Celles d’une société où les progrès les plus spectaculaires, les fortunes les plus puissantes cohabitent avec la plus extrême misère et le plus profond dénuement, sans espoir que cela change, à la différence près que désormais tout se sait et tout se voit. N’est-ce pas, à cet égard, la soif de changement qui a été le dénominateur commun des révolutions arabes, même s’il faut être bien attentif à distinguer la spécificité propre à chacune de ces situations. Parler un peu hâtivement du monde arabe comme d’un ensemble homogène et uniforme risquerait en effet de fausser nos analyses présentes et à venir. Aspiration à l’équité économique et sociale, aspiration à la dignité, aspiration à la liberté politique que l’on n’a pas su entendre, que l’on n’a pas réussi ou que l’on n’a pas voulu mettre en œuvre par la voie de la réforme et qui n’a eu d’autre issue que de s’exprimer dans le rejet non-violent mais « jusqu’au-boutiste » de l’injustice, de l’autoritarisme, du népotisme, de l’affairisme, de la corruption, du clientélisme.

Celles d’une société surmédiatisée qui traque l’événement, minute par minute, heure par heure mais qui se lasse aussi vite qu’elle s’est enflammée. Le « zapping » médiatique garantit certes au téléspectateur d’être tenu en haleine, chaque édition offrant son lot de sensationnel et de sensations fortes. Après tout, il se passe toujours une catastrophe ou une crise quelque part et il faut bien reconnaître que le déclenchement d’une guerre civile, d’un soulèvement populaire ou d’un tremblement de terre avec ses images de violence, de souffrance, de mort fait plus d’audience que le long, difficile et ingrat chemin de la reconstruction, de la transition démocratique, du retour à la sécurité, à la stabilité et à la paix.

Quelques jours durant, toutes les chaînes de télévision, toutes les radios, tous les journaux étrangers, désertant la Côte d’Ivoire où plus rien ne reculait ni n’avançait, ont vécu au rythme des revendications de la jeunesse tunisienne, jusqu’à ce qu’une révolution chasse l’autre. Les caméras, les micros se sont alors tous déplacés Place Tahrir, jusqu’à ce que la Libye et la répression sanguinaire du colonel Kadhafi chasse à son tour l’Égypte des écrans et des antennes. Il ne s’agit pas, dans mon esprit, de sous-estimer le travail des journalistes qui servent l’information, parfois au péril de leur vie, mais de plaider pour que les lendemains de crise, de catastrophe ou de conflit, fassent l’objet d’autant d’attention que la crise, la catastrophe ou le conflit eux-mêmes. Car c’est à ce moment-là que tout peut basculer, c’est à ce moment-là que les populations en difficulté ont le plus besoin qu’on les accompagne sans rien imposer, qu’on leur témoigne notre intérêt, notre disponibilité, notre solidarité, sur le long terme.

La jeunesse arabe ne nous a pas seulement placés face aux réalités de notre société mondialisée. Du fond de sa désespérance, elle nous a donné une formidable leçon d’espérance et de maturité politique en montrant qu’il y avait d’autres voies que la captation, par des fanatiques, de ses frustrations légitimes.

En manque d’avenir, mais en quête d’idéal, elle nous a donné une formidable leçon de citoyenneté et d’humanisme. Elle nous a invités à replacer l’Homme, son bien-être et sa dignité, au cœur de toute politique. Elle nous a démontré que la logique des intérêts stratégiques, économiques ou de puissance qui régissent les relations entre États, ou que la logique des blocs régionaux ou des amitiés complices ou coupables devraient désormais compter avec une logique citoyenne fondée sur l’intérêt général, et le partage, par-delà nos différences de couleur, de culture ou de religion, de principes et de valeurs universelles. À nous désormais de l’entendre, de l’admettre et surtout de ne pas l’oublier.

13 février 2011

Leçon no.1 de leadership: Observer et écouter

Dans des billets précédents (ici et ici), j’ai mentionné que la manière de faire de la politique avait changé. Les médias sociaux sont devenus un puissant vecteur de changement social dont l’impact est suffisamment important pour induire de profonds changements politiques. Le type de changement demandé est directement lié au leadership.

Au cours des prochains billets, j’explorerai des avenues de nouveau leadership qui pourraient répondre aux attentes des acteurs utilisant les médias sociaux comme vecteur de changement. Ce nouveau type de leadership conviendrait à une philosophie de Gouvernement ouvert.

Pour devenir l'âme d'un groupe – dans mon billet précédent, j’ai utilisé l’expression «symbole d’un rêve collectif» −, un leader doit bien percevoir ce que chacun a besoin et ensuite mettre ses perceptions en action. Notez que ce qui compte, ce n'est pas de penser à être réélu, ou de s'inquiéter de sa popularité. Ce qui compte, c'est de répondre aux besoins des gens.

Répondre aux besoins des gens, cela exige une immersion dans la situation – c’est-à-dire qu’il faut mettre les mains à la pâte – pour arriver à lire ce qui se passe. Voilà pourquoi il est crucial que les politiciens et les gestionnaires gouvernementaux apprennent à bien maîtriser les médias sociaux et les incorporent à leur routine quotidienne de travail. Pour s’immerger dans une situation, les leaders gouvernementaux doivent communiquer avec les citoyens. Pourquoi? Parce que les gens ne se promènent pas toujours avec des pancartes sur le front sur lesquelles leurs besoins sont écrits en toutes lettres. C’est plutôt le contraire. Et quand ils sont rendus à se promener avec des pancartes, c'est qu'ils n'ont pas été écoutés. Par conséquent, les leaders gouvernementaux doivent apprendre à lire à travers les gens.

Comment fait-on cela, lire à travers les gens?

Dans un premier temps, en observant, en regardant bien ce qui se passe.

Mais être à l'écoute est très important lorsqu’il s'agit de comprendre la situation dans laquelle vous êtes, et ce qui est criant, ce qui doit être absolument accompli. Dans presque toutes les estimations de ce qui constitue un véritable leader, la même qualité est toujours mentionnée: il faut être un bon auditeur.

Ce n'est pas le charisme, la confiance en soi, l'ambition ou l'ego qui sont les plus importants. Ces qualités sont identifiées chez les dirigeants de premier plan, mais aucune d'entre elles n’est essentielle. L'élément essentiel d’un bon leader demeure un incessant développement de la conscience: ce qui commence par regarder et écouter attentivement.

Les situations se chevauchent. Les conditions changent constamment. Un excellent leader doit demeurer flexible, tout en regardant et en écoutant, afin de faire ressortir le véritable besoin qu’il ou elle doit arriver à remplir.

• Ne pas interrompre.
• Observer attentivement le langage du corps (dans la vraie vie, naturellement).
• Montrer que vous avez de l'empathie. Ne pas critiquer. Ne pas argumenter. Et ne surtout pas − au grand jamais − ne surtout pas être condescendant.
• Comprendre le contexte ou la vie de l'autre personne.
• Établir des communications interpersonnelles sans pour autant envahir l'espace privé.
• Offrir votre propre point de vue, mais pas trop, ni trop tôt.
• Être à l’écoute en faisant appel simultanément à quatre niveaux de perception: corps, esprit, cœur et âme.

06 décembre 2010

La passion est l'ingrédient magique de la gestion de communautés virtuelles


Depuis sa conférence au Gravity Summit du 8 novembre dernier (voir mon billet à ce sujet: «Les politiciens s'humanisent grâce aux médias sociaux»), Adriel Hampton a parlé des gestionnaires de communautés (en ligne) dans ses émission de Gov20Radio. Il a mentionné qu'il y avait plusieurs gestionnaires de communautés au Gravity Summit, mais que la majorité d'entre eux se trouvaient dans une phase de création de leur communauté.

Adriel Hampton semble chercher à établir ce que serait un gestionnaire idéal. Il interroge ses invités, il leur demande de creuser le sujet. Cela forme un fil conducteur des deux dernières émission.

À l'émission du 28 novembre 2010, Lovisa Williams a parlé de 'disruptive technology'. J'ai établi une analogie avec la pensée iconoclaste dans ce billet «'Disruptive technology' et gov2.0», étant donné que sa définition fut «tout ce qui perturbe la façon dont vous pensez et comment vous travaillez».

La pensée iconoclaste se forge par la perception, la réaction à la peur, et L'INTELLIGENCE SOCIALE. L'intelligence sociale est la compétence d'une personne à comprendre son environnement de façon optimale et de réagir de manière appropriée pour une conduite socialement réussie.

Hier (5 décembre 2010), Gov20Radio recevait Nic Adler, propriétaire de The Roxy Theatre, une émission intitulée 'Social Strip'.

The Roxy est une boîte de nuit légendaire située sur le Sunset Strip, à West Hollywood, en Californie. The Roxy a été inauguré le 23 septembre 1973 par Elmer Valentine et Lou Adler. L'historique de The Roxy est pavée de canons de la musique. Le plancher de danse ouvert de The Roxy et ses superbes installations de son offrent aux fans (admirateurs) l'une des expériences de divertissement les plus intimes.

La page Facebook de The Roxy comporte près de 94,000 admirateurs. Leur stratégie de gestion des médias sociaux récolte un succès phénoménal, et Adriel Hampton a cherché à percer leur secret.

Nic Adler a succédé à son père Lou dans cette entreprise familiale (Ann Johansson pour le New York Time)

«La passion --- l'énergie --- le dévouement (à un projet, à un travail, à une carrière) qui mènent au succès, se retrouvent à la fois chez les utilisateurs de médias sociaux et les artistes de l'industrie de la musique», a indiqué Nic Adler.

La passion est l'énergie - affective, physique, mentale, psychique, et souvent spirituelle - qui nous pousse à concentrer nos efforts.

Ainsi, la passion est l'énergie. La question importante est, vers quelle fin cette passion est-elle dirigée?

Mais l'intention complète l'équation de la passion. C'est l'ingrédient magique qui donne à la passion sa raison d'être. Sans l'intention comme ancrage, la passion n'a pas de système de guidage interne ou externe. L'intention est l'ancre, le phare, la direction, la boussole qui nous guide pour prendre des décisions qui permettent à nos vies et nos carrières d'aller de l'avant.

Le cœur est le moteur de l'intention, et non pas l'esprit ou l'ego. Quand quelqu'un a leur cœur à son travail, le sens abonde. Il sont - et se sentent - utiles dans leur travail de même que dans le reste de leur vie.

Un étude publiée en août 2010, effectuée par Jacques Forest, Geneviève A. Mageau, Claude Sarrazin, Estelle M. Morin , à propos de la passion dans le travail, avait pour conclusion que la passion est liée à la vitalité et à l'engagement. «La passion harmonieuse est liée positivement à la santé mentale, aux trois éléments d'état psychologique optimal de flow (à savoir la concentration, le contrôle et l'expérience autotélique), à la vitalité et à l'engagement affectif. Ces relations sont partiellement explicables par la satisfaction des besoins psychologiques de base que sont l'autonomie, la compétence et l'affiliation sociale.» (Étude “Work is my passion”: The different affective, behavioural, and cognitive consequences of harmonious and obsessive passion toward work)

La passion est l'ingrédient magique de la gestion de communautés virtuelles.

Les personnes qui pensent différemment (iconoclastes) et celles qui sont passionnées par ce qu'elles font, sont sans doute susceptibles de rencontrer le succès dans leurs stratégies de gestion de communautés dans les médias sociaux.

@TheRoxy's "Sunset Strip" Twitter list
284 membres dans le pool groupe de Flickr
Près de 94,000 admirateurs, page Facebook

11 août 2010

Connaissez-vous Empire Avenue?


J'ai appris dernièrement l'existence du site Empire Avenue. C'est un jeu mesurant l'influence des utilisateurs de médias sociaux.

Pour bien jouer, il faut partager ses informations de connexion de Facebook, Twitter et Flickr, en plus d'associer le flux RSS de son blogue.

Pour y jouer, vous devez acheter et vendre des actions, en plus de vous maintenir actif sur différents réseaux sociaux. Comme à la bourse, plus vous valez et plus vous êtes en croissance, plus vous intéressez les investisseurs. Plus de personnes achètent, plus votre titre monte et plus de personnes vendent, plus le titre descend, comme sur les vrais marchés boursiers.

Mon titre sur Empire Avenue s'appelle Papier.

Essayez-le! Découvrez!
http://www.empireavenue.com/papier

16 mars 2009

L’indice de maturité des médias sociaux permettra d'évaluer les performances 2.0

John Cass

Vous le savez sans doute, je suis toujours avec autant d’intérêt mon ami Jay Deragon (et son blogue A Relationship Economy). Ce matin, dans Twitter et Facebook, il pointait vers un article portant sur l’indice de maturité des médias sociaux, publié par John Cass dans Social Computing Magazine.

J’avoue que je trouve cet article des plus intéressants, étant donné qu’il indique que «la manière dont une entreprise [ou un gouvernement] fait participer le client et la communauté [les citoyens] en utilisant les médias sociaux est plus important que les technologies que l’entreprise [ou le gouvernement] déploie

Cet indice sera des plus utiles pour évaluer les performances 2.0 d’une entreprise ou d’un gouvernement.

Oh boy!, me suis-je dit. J’ai immédiatement pensé (et c’était prévisible…) à la situation du gouvernement du Québec.

Les lecteurs fidèles de ce blogue doivent être las de m’entendre répéter sans arrêt que depuis le mois de juin 2008, le gouvernement du Québec a rejeté une collaboration avec des membres de la sphère du Flublogia et le site Zonegrippeaviaire, sous prétexte que les «médias sociaux ne sont pas crédibles ni suffisamment matures», et «pour ne pas avoir à reconnaître les autres médias sociaux».

À l’époque, j’avais trouvé cette réponse scandaleuse et aberrante. Et je n’ai toujours pas changé d’avis.

Je suis contente d’avoir fait le perroquet pendant tout ce temps, car plus les mois passent, et plus il devient évident que la décision prise par les autorités gouvernementales le 17 juin 2008, n’était sans doute pas la meilleure option. L’article de John Cass à propos de l’indice de maturité des médias sociaux s’ajoute à ma collection d’évidence.

Il y a peu de temps, j’ai appris - toujours par le biais de l’accès à l’information - que le ministère du Tourisme du gouvernement du Québec investit présentement 550,000$ dans la création de son propre microsite 2.0. Une lettre datée du 17 février 2009 du responsable de l’accès à l’information de ce ministère indique:
«L’approche fonctionnelle consiste en la conception et la mise en ligne d’un microsite pour intégrer les technologies du Web 2.0 à son site Bonjour Québec. Le microsite, du nom de Destination Québec, sera accessible à partir du site touristique officiel Bonjour Québec par l’ajout d’une section «Partagez». Cette nouvelle section permettra de compléter le cycle de vie du voyageur. Ainsi, après avoir découvert la destination, planifié son séjour et effectué ses réservations, l’internaute ayant séjourné dans l’une ou l’autre des régions touristiques pourra partager ses photos, ses vidéos, voter et commenter les contenus déposés par les internautes.»

C’est une chose que de partager de jolies photographies de voyage, mais c’en est une autre de commenter des politiques gouvernementales.

Ce que le ministère du Tourisme est en train de mettre sur pied fera connaître le Québec et aimer encore davantage nos nombreuses destinations touristiques. Mais nous sommes encore très loin d’un dialogue ouvert entre des fonctionnaires et décideurs, et la société civile.

Mais revenons à l’article du Social Computing Magazine. Jon Garfunkel et John Cass ont mis au point un indice de maturité, basé sur cinq éléments.

D’après cet indice de maturité des médias sociaux, mon évaluation est que le gouvernement du Québec, sur une échelle de 1 à 5, se classe bien en-dessous du 1.

Les États-Unis doivent se classer à environ 2, en penchant un peu vers le 3.

À propos de l’auteur, John Cass travaille depuis 1992 dans l’industrie de la technologie. Il a occupé des postes en marketing, médias sociaux et stratégies de relations publiques pour un certain nombre d’entreprises. Présentement, il est membre fondateur et membre du conseil consultatif de la Society of New Communications Research (Société de nouvelles recherches en communications).

«Cet indice peut être utilisé pour déterminer les meilleurs praticiens de l'industrie, quelle que soit la taille de l'entreprise [ou du gouvernement] et, en conséquence, la collectivité peut tirer des enseignements des efforts de leadership.

Je pense que l'indice de maturité devrait se déployer sur une échelle allant de 1 = pas de participation, à 5 = très impliqué avec les clients ou dans le déploiement d’une technologie de participation sociale pour susciter de l'engagement.

[Voici les cinq éléments constituant l’indice]:
1. Écoute
2. Réception de commentaires [feedback]
3. Problématique et innovation de l’intervention
4. Reconnaissance et capacité de démonstration d’action
5. Gestion des connaissances

1 - Écoute - Décrit le niveau de surveillance des médias sociaux effectuée par une entreprise [ou un gouvernement]. Intégré dans un système de surveillance, un système de tri a-t-il été développé par une société [ou un gouvernement], afin de trier et de transmettre des informations au sein de l'entreprise [ou du gouvernement]?
1) Aucune surveillance n’a été effectuée.
2) Une surveillance limitée est effectuée, peut-être au niveau d’outils gratuits tels que Google ou Technorati.
3) Un système formel de contrôle a été développé et déployé. Le système de surveillance alimente un système de triage qui transmet l’information sur les personnes qui répondront à des occasions découvertes au sein de médias sociaux.
5) Des possibilités de routage sophistiquées.

2 - Réception de commentaires – Une entreprise [ou un gouvernement] est prête à recevoir et à accepter les commentaires de clients sur le Web. Ici, les clients utiliseront-ils les mécanismes de rétroaction de l’entreprise [ou du gouvernement] pour transmettre des commentaires?
1) Aucun mécanisme formel n’a été rendu disponible pour que la clientèle puisse fournir des commentaires à l’entreprise.
3) Les commentaires des clients [citoyens] sont accueillis par l’entreprise, mais le mécanisme est primitif. Il y a eu un développement embryonnaire d’un système de rétroaction, et il existe un processus de flux de travail pour ceux qui se prononceront sur la réaction de la clientèle.
5) Des outils Web 2.0 sophistiqués pour les commentaires de la clientèle [citoyens] sont en cours de déploiement, qui permettront de regrouper et de trier les réactions de la clientèle [citoyens].

3. Problématique et innovation de l’intervention - Est-ce qu’une entreprise [ou un gouvernement] tend le bras, via les médias sociaux, pour s’engager auprès de ses clients et de sa communauté?
1. Une entreprise [ou un gouvernement] ne permet pas, ou n’encourage pas, une intervention en utilisant les médias sociaux.
3. L’engagement ne survient que de façon limitée, peut-être à travers le blogue de l’entreprise ou des réseaux de médias sociaux, mais l’entreprise [ou le gouvernement] se comporte encore en 1.0 dans un univers 2.0. Les interventions sont restreintes à l’idée d’un leadership, plutôt qu’à la gestion de l’innovation ou du soutien à la clientèle.
5. Un engagement considérable s’effectue dans les sites de médias sociaux de l’entreprise. L’entreprise [ou le gouvernement] tend considérablement la main à sa communauté, au-delà de l’objectif de leadership ou pour répondre à des questions controversées.

4 – Reconnaissance et capacité de démonstration d’action - Cette cote détermine la mesure dans laquelle une société accuse réception des idées et de la critique, et de quelle manière une entreprise [ou un gouvernement] démontre qu’elle entre en action. Afin d’atteindre un niveau élevé de maturité, une entreprise aura mis à la fois les processus en place pour reconnaître et démontrer la réception des idées, et prendre des mesures, tout en déployant l’infrastructure de l’entreprise pour composer avec la gestion de l’innovation et les questions de soutien à la clientèle.
1) Une entreprise [ou un gouvernement] pourrait être active dans des médias sociaux et répondre aux commentaires de la clientèle, mais il n’y aurait pas encore d’accusation de réception des idées, ni de démonstration des actions qui seront déployées à la suite de commentaires et de suggestions de la clientèle.
2) Le système de mise en œuvre de la gestion de l’innovation est embryonnaire. Il est possible de prendre des mesures basées sur la critique, mais ce mécanisme demeure organique.
5) Un processus a été développé pour recevoir les commentaires. Au besoin, les ressources et personnels nécessaires sont engagés à prendre des mesures. Afin d’accuser réception des commentaires et des idées, et si une décision est prise d’agir ou non, les résultats des décisions sont publiés dans les médias sociaux afin qu’ils soient accessibles au public.

5 – Gestion des connaissances – La gestion des connaissances est le processus de reconnaissance des informations utiles et cela est rendu public, dans un esprit d’ouverture, dans un forum permettant la recherche. Une technologie de médias sociaux est déployée, permettant aux clients et à la communauté de contribuer et de construire une ressource.
1) Aucun processus ou outil n’est utilisé dans le but de construire une connaissance utile.
3) Parmi une brochette d’outils, des outils signets tels que ici.us, ou des wikis, sont utilisés pour recueillir des informations utiles.
5) L’entreprise se dote d’outils personnalisés construits pour la gestion des connaissances, et effectue une gestion active et de modération de ces outils.»
 
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