Libre-accès aux données gouvernementales canadiennes... par des fonctionnaires... et non par les décideurs

Patrick Woodbury, LeDroitNous l'avons vu ces derniers temps, lorsqu'une masse d'individus en a assez d'une situation, ces gens s'unissent par des liens de médias sociaux, passent à l'action, et changent le cours des choses. En quelques semaines, les Tunisiens ont chassé un dictateur. Et d'autres peuples ont suivi le pas.

Au Canada, on aura beau chialer, néanmoins, nous sommes privilégiés. Nous vivons dans une société industrialisée, un des pays du G20. Les probabilités sont peu élevées que nous assistions à des manifestations au Canada comme celles qui ont lieu en Afrique du nord et ailleurs dans le monde.

Le premier ministre Jean Charest de la province du Québec, a d'ailleurs déclaré avec fierté le 23 février 2011 lors du discours d'inauguration de la seconde session de la 39e législature: «Dans nos débats, nous jetons souvent sur nous-mêmes un regard sévère. Pourtant, dans l'addition des plus et des moins, il est incontestable que le Québec est parmi ce que l'humanité a de mieux à offrir.»

Toutefois, même au Canada, on assiste à d'étranges manifestations d'empowerment d'individus.

Mais dans notre cas, ce ne sont pas les citoyens qui se mettent à l'œuvre.

Ce sont des fonctionnaires!

Ils en ont eu assez d'attendre les décideurs, qui branlent dans le manche, et tardent à mettre les politiques de Gouvernement ouvert en place.

Stephanie Levitz de La Presse Canadienne a rapporté le 29 janvier dernier que des fonctionnaires veulent donner l'accès aux banques de données gouvernementales:

«Des fonctionnaires élaborent une politique pour faciliter l'accès des citoyens aux banques de données gouvernementales, même si les politiciens traînent des pieds dans ce dossier.

Contrairement aux États-Unis et à la Grande-Bretagne, il n'existe pas de politique fédérale officielle au Canada en ce qui a trait à l'accès des citoyens aux données gouvernementales, financées avec les fonds publics.

Des fonctionnaires ont jugé qu'il était temps d'apporter des changements à cette situation.»

Vraiment remarquable!

Ces fonctionnaires ont mis au point une stratégie pour donner libre-accès aux données gouvernementales.

Je retiens cet exemple exceptionnel d'empowerment organisationnel, une forme autodidacte en quelque sorte, qui s'est produite en dépit de la piètre performance des dirigeants.

Décideurs gouvernementaux fédéraux: allo, y a-t-il quelqu'un qui observe ce qui se passe? Vous devriez lire ma première leçon de leadership: savoir observer et écouter attentivement. Quand vous déciderez-vous à agir en leaders? Quand adopterez-vous le changement et implanterez-vous une gouvernance ouverte au Canada?

Leçon no.3 de leadership: être conscient

Je vous invite à lire les deux premiers billets de cette série concernant le leadership: Leçon no.1 Observer et écouter; et Leçon no.2 Établir des liens affectifs.

Dans l’ancien mode de leadership, nous pouvons constater tant de peur et de pensées de pénurie - des gens aux prises avec un environnement concurrentiel, rattrapés par la soif et le désir - et pourtant jamais satisfaits. En plus de cela, la plupart des dirigeants sont engagés dans un tourbillon incessant au rythme effréné, un environnement professionnel intense d’une complexité accrue, des marchés de plus en plus concurrentiels – le tout dans un contexte de pression croissante. Ouf!

Alan Greenspan a prononcé ces paroles en septembre 1999, que je trouve absolument désolantes et fatalistes: «C’est la nature humaine. À moins que quelqu'un ne trouve un moyen de changer la nature humaine, nous aurons plus de crises.»

Ce n’est pas cela, «la nature humaine». Nous ne sommes pas voués à de perpétuelles crises. Si nous voguons de crises en crises, c’est que nous n’avons pas compris quelque chose.

Pour qu’une philosophie de Gouvernement ouvert soit implantée avec succès, un nouveau type de leadership est nécessaire: un leader plus conscient. Un leader qui soit inspiré, et désireux d’effectuer le cheminement intérieur nécessaire qui inspirera des équipes vers la performance optimale – et qui ne se laissera pas prendre au piège de l'ego et de l’avidité.

Être conscient… «Mais être conscient de quoi?», me demanderez-vous?

Tout simplement, être conscient de soi-même…

Il s'agit de découvrir l’essence – et de naviguer à partir de cette base – de l'intérieur, d'une façon qui soit alignée sur les objectifs généraux d’une organisation ou d’une administration gouvernementale.

Être conscient, ce n’est pas la même chose que penser. Le monde est si complexe que même une personne des plus intelligentes ne pourrait arriver seule – ou même à l’aide d’une équipe - à calculer toutes les possibilités d’une situation.

Pour devenir un leader avisé, il faut être le plus conscient possible. Les trajectoires ne cessent de changer à chaque instant, plusieurs chemins se dessinent. Lequel emprunter? La conscience nous indique lequel est le bon.

En tant que leader, votre propre conscience affecte toutes les personnes autour de vous, puisque les gens que vous dirigez et les personnes que vous servez dépendent de votre compréhension des situations. Alors il faut plonger à l’intérieur de soi pour trouver les bonnes réponses.

Connaissez cette chose par laquelle tout le reste devient connu: la conscience.

«Connais-toi toi-même.» Si vous vous connaissez, vous avez connu tout le reste. Sachez que, en sachant cela, vous connaissez tout le reste. Combien de fois dans votre vie avez-vous entendu dire que les réponses ne viennent pas de l’extérieur? L’avez-vous compris? Avez-vous réellement compris ce que cela veut dire? Une fois que vous aurez constaté cela, tout le reste sera automatiquement ajouté à vous, vous n'aurez pas besoin d'aller chercher en dehors, car tout viendra à vous. Apprenez donc cela en premier.

Se connaître, ce n’est pas savoir quelle est sa couleur préférée, être en mesure d’énumérer la liste de ses qualités et de ses défauts. Il s’agit ici de connaître sa véritable nature, un cheminement vers la découverte et la culture d'un soi authentique – la nature fondamentale de la puissance, de la performance réelle et de l'épanouissement, car les attributs de la conscience sont: perspective auto-centrée, auto-motivation, cohérence, intuition et perspicacité, créativité, inspiration et transcendance.

Un leader conscient passe sa vie à développer sa conscience. Un leader conscient engage des ressources pour soutenir les gens de son équipe, entreprise, ou administration gouvernementale dans la poursuite du développement humain – la prise de conscience de soi. Ceci donne pour résultats l’augmentation du rendement et de la productivité. C’est ainsi qu’un leader conscient crée une dynamique, une escalade des performances, et inspire un engagement renouvelé en faveur de l'organisation, de sa vision et de sa culture. Cela rejoint aussi ce que j’ai décrit comme étant l’empowerment organisationnel.

Je vous ai parlé dans ce billet de reconnaître la conscience. Comment y arriver? Alors là, ça c’est une autre histoire…

Ce qui favorise la valorisation (empowerment organisationnel)

Mes trois derniers billets ont porté sur l’empowerment individuel, l’empowerment communautaire et l’empowerment organisationnel. Il était question de valorisation dans l’empowerment organisationnel.

J’ai souligné, dans le billet sur l’empowerment organisationnel, que dans l’univers gouvernemental − davantage que dans celui des entreprises −, s’est développé une attitude très malsaine, qui (à mon avis), s’avère une problématique majeure dans l’implantation d’une philosophie de Gouvernement ouvert: «c’est la faute à». Cette attitude devrait être remplacée par un sens accru des responsabilités.

Pour que l'empowerment organisationnel se développe dans un Gouvernement ouvert, l'organisation devrait s'assurer que ses actions génèrent de l'empowerment à la fois chez les employés (consultants, partenaires, etc.), ainsi que les citoyens.

Dans ce billet, je vous propose des moyens qui favorisent la valorisation en milieu de travail. Ces moyens peuvent générer de l'empowerment chez les employés. Si le Gouvernement ouvert collabore (en mode de co-création) avec des citoyens, alors ces moyens peuvent aussi s'appliquer aux communautés de citoyens et aux individus.

Surveiller la démotivation
La diminution du rendement, le stress, l’anxiété, l’augmentation des conflits, l’attitude négative, l’absentéisme et la présence forcée au travail (être là de corps mais non d’esprit) peuvent être les effets d’une démobilisation.

Un gestionnaire avisé doit savoir reconnaître les changements significatifs dans l’attitude, les comportements et le rendement d’un employé (manque d’énergie, frustration constance, cynisme, manque de créativité, retards, etc.), et au besoin, revoir la tâche de l’employé et les moyens mis à sa disposition. Un gestionnaire avisé doit agir avant qu’il ne soit trop tard.

Jean-Pierre Brun, professeur titulaire en management à l'Université Laval, recommande: «À la fin d'une journée, le gestionnaire avisé doit se demander s'il a réussi à valoriser ses employés, s’il a été suffisamment à l'écoute, etc.»

Pardon? À la fin de chaque journée! Et non pas une fois par année, au moment de l’évaluation annuelle? Le gestionnaire avisé devrait par conséquent faire en sorte que la valorisation des employés dans l’exécution de leur travail soit intégrée dans ses tâches quotidiennes.

Les répercussions de la démobilisation d’un employé sont nombreuses, pour l’employé lui-même et pour l’organisation. La démobilisation d’un employé peut affecter sa santé mentale et émotionnelle. Des signes d’épuisement sont alors susceptibles de surgir et, souvent, ils ne surviennent pas parce que l’employé travaille trop, mais bien parce qu’il ne se sent pas reconnu, qu’il ne suit pas de direction claire, qu’il cerne mal son rôle ou qu’il a l’impression que ce qu’il fait n’aboutit à rien.

Les problèmes d’un employé démobilisé deviennent donc inévitablement les problèmes de l’organisation. Dans une telle situation, le gestionnaire avisé gagne à valoriser l’employé, à bien définir son rôle et à adopter une approche personnalisée. Cette stratégie s’avère efficace parce qu’elle a souvent un impact positif sur l’engagement et l’empowerment.

Souligner les bonnes performances
Le gestionnaire avisé connait les avantages du renforcement positif et de la valorisation auprès de ses employés. En soulignant leurs bonnes performances, un gestionnaire avisé stimule la motivation et bâtit la loyauté. Il existe une panoplie de moyens pour leur dire «bravo» et «merci». Et en plus, ça ne coûte rien!

Savoir dire merci, c'est éprouver de la reconnaissance profonde à l’égard de la vie et de ceux qui nous entourent. «Merci» devrait devenir plus qu’un signe de politesse lancé sans attention pour avoir été appris tôt par cœur. La gratitude est bienfaisante quand elle est exprimée en toute conscience, après être passée par deux étapes. D’abord, la constatation du bien reçu et de son coût (l’effort qu’il a demandé). Ensuite, la reconnaissance du fait que la source de ce bienfait se trouve en dehors de soi. Plus nous exprimons notre gratitude aux autres, plus nous en sommes appréciés, donc plus ils sont aimables, donc plus nous avons de raisons de leur être reconnaissant, etc. C’est un cercle vertueux qui peut ne jamais être bouclé!

Par ailleurs, la gratitude aide une personne à diriger son attention vers les choses heureuses de sa vie et à la détourner de ce qui lui manque. Pratiquer la gratitude détourne l’attention du moi, la dirige davantage vers les autres et ce qu’ils nous procurent.

Pour en revenir aux politiciens, qui passent leur temps à chialer et à blâmer, s'ils apprenaient tout simplement à dire «merci», cela changerait à jamais le visage de la politique!

Favoriser la créativité
Encourager les employés à être créatifs, non pas seulement au plan technique, mais également dans la recherche de solutions aux problèmes organisationnels, génère de l’empowerment.

Donner de la corde!
Le gestionnaire avisé accorde une plus grande autonomie aux employés. Le gestionnaire avisé alloue un plus grand contrôle aux employés sur l’activité de travail.

Appliquer des valeurs
En milieu de travail, des valeurs comme le respect, l’équité et la communication authentique favorisent l’empowerment. Cependant, l’application des valeurs doit se faire de façon concrète. Ne vous contentez pas, par exemple, d’afficher d’une liste des valeurs, du moins pas si vous souhaitez que celles-ci se traduisent par des comportements observables chez les membres de l’organisation. Le sentiment d’engagement ressenti est en partie relié à l’environnement de travail; si un employé ou collègue ne constate pas une intégration concrète des valeurs de l’organisation, il pourrait être moins enclin à s’engager.

Communiquer, communiquer, communiquer
Les choses ont bien changé depuis quelques années. Une panoplie d’outils favorise la communication entre les personnes, et cela devrait se refléter également dans les communications entre le patron et les employés. Les employés souhaitent maintenant pouvoir accéder plus facilement à leur patron.

Informer régulièrement les employés sur l’orientation et les résultats de l’entreprise, du département, de l’équipe de travail favorise l’empowerment, car les gens comprendront mieux quelle est la mission de l’organisation, ses objectifs et ses projets en cours. Une bonne communication fait en sorte que tout le monde sait dans quelle direction ils marchent et où ils s’en vont.

Cultiver la sympathie
Engendrer une plus grande sympathie entre tous et chacun fera s’épanouir l’empowerment. Chaque personne est unique, chaque personne possède des qualités exceptionnelles, des dons. Nous avons tous quelque chose de beau et de magnifique. Lorsque les gens se sentent merveilleux et appréciés, ils se comportent comme des personnes merveilleuses.

Cultiver la confiance
Obtenir la confiance de ses employés est primordial pour un employeur. Un employé qui se sent en confiance pourra plus facilement parler des difficultés vécues et ressenties avec son supérieur. Celui-ci pourra alors l’aider par divers moyens: par exemple, se montrer plus souple dans l’horaire de travail; le référer au programme d’aide aux employés s’il en existe un dans l’entreprise; alléger temporairement sa tâche, etc.

Adopter une approche personnalisée
Le gestionnaire qui favorise une approche plus personnalisée, qui s’intéresse à l’individu, à ses préférences et à ses motivations, risque d’obtenir des résultats particulièrement intéressants sur le plan de l’engagement de ses employés. En adoptant une approche au cas par cas (dans demeurant toutefois dans ce qui est raisonnable), un gestionnaire avisé démontre qu’il tient compte du caractère unique de chaque individu. Le gestionnaire qui adopte cette approche doit toutefois intervenir et distribuer les rôles et les responsabilités en prenant en considération les particularités des situations. Le gestionnaire avisé doit agir en fonction de la zone de confort de chaque employé, de ses sources de motivation et de ses talents.

Reconnaître des compétences
On l’oublie trop souvent mais les employés sont la force et l’image d’une entreprise (ou d’un gouvernement). Il est donc important d’investir dans le développement et la reconnaissance de leurs compétences.

Une fois sa compétence reconnue, le personnel pourra viser les plus hauts standards de qualité dans ses pratiques de travail, ce qui aura inévitablement des répercussions sur la satisfaction de la clientèle. Pour l’employeur, ceci permet d’amener l’équipe à atteindre un niveau de compétence établie, tout en se démarquant de la concurrence.

Faire le point
Les gestionnaires et les employés ont tout avantage à faire le point annuellement sur leur mission, leurs valeurs et leurs pratiques, ne serait-ce que pour en tirer un bilan positif et ainsi poursuivre sur la bonne voie.

Créer des événements mémorables
Créer des événements mémorables permet de célébrer ensemble la réussite. Plusieurs employeurs bien inspirés donnent de la visibilité à leurs gagnants et leur montrent ainsi qu’ils sont fiers de leur implication et de leur succès.

Les composantes de l'empowerment organisationnel dans un contexte de Gouvernement ouvert

Dans deux billets précédents, j'ai tenté de décortiquer, dans un contexte de Gouvernement ouvert, quelles sont les composantes de l'empowerment individuel, de même que celles de l'empowerment communautaire.

Ces deux types d'empowerment se complètent l'un l'autre. William A. Ninacs, le grand spécialiste québécois du concept d'empowerment, auteur du livre Empowerment et intervention, considère que les composantes de l’empowerment communautaire sont les facteurs structurants de l’empowerment individuel. Car l’empowerment individuel comprend une dimension transactionnelle qui se joue aussi au plan social et collectif, qui implique une relation avec les autres.

Individu. Empowerment individuel.

Communauté. Empowerment communautaire.

Gouvernement. Empowerment organisationnel.

L’empowerment organisationnel
Quelle est la fonction du rôle de l’organisation dans une perspective de soutien de l’empowerment?

William A. Ninacs considère que «la structure organisationnelle devrait permettre la participation et la formation des individus et par le fait même, elle devrait représenter un lieu de valorisation personnelle».

Or, voilà toute la problématique actuelle d'implantation d'une philosophie de Gouvernement ouvert! Les politiciens et leaders gouvernementaux d'aujourd'hui sont habitués de dépeindre la partie adverse comme étant «mauvaise». C'est toujours «la faute à» quelqu'un d'autre. La faute est à qui vous voudrez. Mais la sienne, jamais!

La responsabilité ne signifie pas blâmer quelqu'un ou quelque chose à votre situation, vous y compris. Ayant accepté cette circonstance, cet événement, ce problème, la responsabilité, survient alors la capacité de développer une réponse créative à la situation telle qu'elle est maintenant. Tous les problèmes contiennent les germes d'opportunités, et cette prise de conscience permet de prendre le moment et de le transformer en une meilleure situation. Une fois que vous faites cela, tous les situations inquiétante se transforment une opportunités de création de quelque chose de nouveau.

Comment espérez-vous que des employés et des collaborateurs se sentent valorisés, si vous passez votre temps à les blâmer?

S'ils ont constamment eu recours à ce réflexe depuis des lustres ― blâmer l'autre ―, comment espérez-vous que les leaders et gestionnaires gouvernementaux se comportent différemment avec les citoyens?

Les leaders et gestionnaires gouvernementaux doivent apprendre à penser autrement.

Car plus nous devenons responsables, moins nous avons tendance à gaspiller l'énergie de quiconque en reproches. En fin de compte, la façon dont nous choisissons de répondre à des situations et à des personnes nous incombe.

Par conséquent, pour qu'ait lieu une véritable implantation de Gouvernement ouvert (pour que se développe l'empowerment organisationnel), il faudrait que les leaders et gestionnaires gouvernementaux deviennent plus responsables.

La valorisation personnelle ne deviendra possible que lorsque la structure organisationnelle misera sur les compétences et les qualités des membres et des collaborateurs qui gravitent dans l’organisation. C'est dans ce contexte que l'organisation se trouvera davantage en mesure de favoriser son propre empowerment. Pour que l'empowerment puisse jaillir, il faut que l'organisation considère les intervenants avec égalité. J'emploie souvent le terme de «co-création».

«La conscience critique constitue un élément crucial qui permet aux acteurs de l’organisation de reconnaître les enjeux tant pour les membres (employés gouvernementaux) que pour la population en général», a souligné William A. Ninacs.

Les composantes de l’empowerment individuel dans un contexte de Gouvernement ouvert

La philosophie de Gouvernement ouvert, telle que définie par John Moore, est «axée sur le citoyen et la stratégie, afin que les meilleurs résultats soient généralement dictés par des partenariats entre les citoyens et le gouvernement, et ce à tous les niveaux.»

Une approche basée sur l’empowerment reconnaît aux citoyens et aux communautés leur capacité à déterminer la direction du changement.

Par conséquent, pour que se réalise pleinement l’implantation d’un Gouvernement ouvert, il faut que les gouvernements réalisent que cela prend de l’empowerment. Les gouvernements doivent aligner leurs actions et se comporter d’une façon qui fasse en sorte que s’accroisse l’empowerment.

«Au plan individuel, Eisen (1994) définit l'empowerment comme la façon par laquelle l'individu accroît ses habiletés favorisant l'estime de soi, la confiance en soi, l'initiative et le contrôle.» (Longpré et al., 1998) (d’après un projet de recherche du CESAF, Centre d'excellence pour la santé des femmes --- pour lequel j’ai travaillé en tant que responsable des communications).

Les fondements de l’empowerment
L’empowerment est:
- un sentiment de pouvoir personnel;
- une orientation de l’intervention qui mise sur le développement des forces existantes;
- l’adoption d’un cadre d’analyse et la vision selon laquelle le pouvoir ne constitue pas nécessairement une denrée rare. En d'autres mots, le pouvoir n’est pas un acte réservé à certaines «catégories» de personnes.

Ce pouvoir est illimité.

L’empowement consiste en une autonomie d’action autant individuelle que collective.

Notez cependant que l’empowement n’est pas seulement une question collective, parce qu'il jaillit de l’intérieur de soi.

En conjuguant empowerment et intervention, on obtient le développement de la capacité d’agir et de la solidarité. Une vision renouvelée de l’intervention auprès des personnes, axée sur les fondements de l’empowerment, favorise l’acquisition de la capacité d’agir.

On entend aussi souvent le vocable «pouvoir d’agir» comme synonyme du terme empowerment.

Le facteur déterminant de la verticalisation – l’indiscutable primauté –, fait en sorte que l’ancien mode de gestion de pouvoir vertical donnait souvent lieu à des interventions paternalistes ou culpabilisantes. Une nouvelle façon d’intervenir axée sur l’empowerment soutient le développement du pouvoir d’agir des individus et des communautés.

Il existe des particuliarités à l’empowerment individuel, l’empowerment communautaire et l’empowerment organisationnel.

Composantes de l’empowerment individuel
William A. Ninacs, le grand spécialiste québécois du concept d'empowerment, auteur du livre Empowerment et intervention, décrit les composantes de l’empowerment individuel comme étant: «la participation, les compétences, l’estime de soi et la conscience critique.

La démarche d’empowerment est un cheminement dans lequel une personne doit s’engager (participation), en utilisant ou en acquérant des habiletés spécifiques aux objectifs poursuivis (compétences). La démarche amène la personne à se percevoir comme compétente, possédant les habiletés, les qualités et les attitudes et les connaissances suffisantes (ou avoir la capacité de les acquérir) pour emboîter le pas (estime de soi).

La conscience critique permet à l’individu de transcender la conscience individuelle du problème pour permettre une analyse plus poussée et pour mettre en contexte (individuel, collectif, social, politique) la nature de la problématique vécue.» Selon William A. Ninacs, «ces composantes se renforcent mutuellement pour optimiser les chances de développer son pouvoir d’agir sur une situation particulière.»

Notez que William A. Ninacs parle de «transcender la conscience individuelle». Ce qui pourrait signifiquer que pour atteindre un état d’empowerment individuel, il faudrait arriver à rejoindre la conscience collective.

Dans des billets subséquents, j’aborderai les composantes de l’empowerment communautaire et de l’empowerment organisationnel, et bien entendu, je poursuivrai mon exploration de la conscience collective.