Encourager les valeurs, capacités et idées créatrices des citoyens

Dans un mode de gouvernement ouvert, un élément essentiel du travail des décideurs et des gestionnaires gouvernementaux consiste à découvrir et à encourager les valeurs, les capacités et les idées créatives des citoyens. Par conséquent, une «communication saine» est fondamentale.

Si vous essayez de contrôler les personnes, cela se présente souvent sous la forme de critiques ou en rejetant leurs idées, elles risqueront de vous résister, ou elles capituleront. Elles manqueront de motivation pour vous aider à atteindre vos objectifs. Par contre, si vous accordez aux citoyens le pouvoir de prendre leurs propres décisions, ils seront plus enclins à vous aider et seront davantage susceptibles de faire don de leur énergie, de leur créativité et de leur dévouement à votre cause ou projet.

Pour arriver à faire cela, vous avez besoin d’être capable d’accepter et d'encourager les gens dans la direction qu’ils ont déjà choisi - même si celle-ci n'est pas la direction précise que vous préférez. Atteindre le juste équilibre entre le contrôle et l’acceptation peut s’avérer psychologiquement difficile pour des gestionnaires gouvernementaux - même si cela est volontiers accepté initialement comme étant nécessaire.

Il faut être en mesure d’accorder suffisamment de liberté pour laissez aux citoyens participants comprendre par eux-mêmes ce qui doit être fait et comment cela devrait être fait.

Au fur et à mesure que le gouvernement ouvert se développera, il reviendra de plus en plus aux citoyens – et non pas à quelqu'un situé tout en haut de la hiérarchie - de résoudre les problèmes et de saisir de nouvelles opportunités.

De plus en plus, les citoyens arriveront à développer leurs propres visions de ce que le gouvernement peut faire. Une bonne vision n'est pas juste un tas de mots qui sonnent bien. Il s'agit d'une image concrète d'un résultat qu’une personne est profondément engagée à atteindre. Cela signifie qu’une bonne vision est très importante pour une personne. Si une vision n'est pas connectée à des choses qui lui tiennent vraiment à cœur, il ne s’agit que de mots. Lorsqu’une personne est réellement engagée dans une vision qui est connectée avec ses propres valeurs profondes, il émerge alors une puissance surprenante pour faire avancer les choses.

Par conséquent, pour qu’un gouvernement ouvert «marche», c’est-à-dire pour que la collaboration s’effectue et qu’elle conduise à des résultats optimaux, il faut s’assurer de mettre en place un climat de respect des citoyens, à un tel point qu’il leur est accordé la liberté de développer leur créativité et, par conséquent, leur propre pouvoir d’agir (empowerment).

Le Royaume-Uni et la gourou américaine des données ouvertes, Beth Noveck

Le 16 mai 2011, le chancelier George Osborne du gouvernement du Royaume-Uni a annoncé leur intention de devenir le leader mondial des données ouvertes. «Nous allons libérer une partie des ensembles de données (de santé) les plus précieux», a-t-il indiqué. Son plan est d'exploiter la puissance de la technologie pour faire en sorte que le gouvernement travaille mieux, devienne plus efficace, et démontre une plus transparence auprès de ses citoyens.

Le chancelier a promis rien de moins qu'une «révolution» dans la façon dont le gouvernement du Royaume-Uni a prévu d'ouvrir les données publiques gardées secrètes pendant si longtemps.

George Osborne vient d'engager Beth Noveck (voir l'article à propos de cette nomination), ex-responsable adjointe pour la technologie de l'initiative Gouvernement ouvert (Deputy Chief Technology Officer) des États-Unis. Avec Beth Noveck à bord, il n'y a nul doute que le Royaume-Uni se positionnera prochainement en leader mondial des données ouvertes. (Voir aussi ma traduction en français du témoignage de Beth Noveck le 2 mars devant le Comité permanent sur l'accès à l'information, de la protection des renseignements personnels et de l'éthique (ETHI) de la Chambre des communes du Canada.)

Plutôt que de réagir au changement, les penseurs stratégiques sont proactifs. Ils investissent dans le capital créatif sachant que, ce faisant, l’innovation ne peut que suivre. Ils ciblent des collaborateurs qui ont de l’expertise dans leur domaine puisque ces personnes sont souvent plus motivées et plus innovatrices. Les leaders deviennent des penseurs innovants lorsqu'ils s’entourent de personnes qui pensent de façon innovatrice.

En ayant à bord des agents internes d’innovation, cela permet de se pencher sur les outils et les gabarits qui favorisent l'émergence des idées, leur analyse et leur mise en valeur. Cela permet aussi de saisir les implications de nouvelles idées sur les systèmes existants et de comprendre les résistances face à leur implantation.

Ce qui favorise la valorisation (empowerment organisationnel)

Mes trois derniers billets ont porté sur l’empowerment individuel, l’empowerment communautaire et l’empowerment organisationnel. Il était question de valorisation dans l’empowerment organisationnel.

J’ai souligné, dans le billet sur l’empowerment organisationnel, que dans l’univers gouvernemental − davantage que dans celui des entreprises −, s’est développé une attitude très malsaine, qui (à mon avis), s’avère une problématique majeure dans l’implantation d’une philosophie de Gouvernement ouvert: «c’est la faute à». Cette attitude devrait être remplacée par un sens accru des responsabilités.

Pour que l'empowerment organisationnel se développe dans un Gouvernement ouvert, l'organisation devrait s'assurer que ses actions génèrent de l'empowerment à la fois chez les employés (consultants, partenaires, etc.), ainsi que les citoyens.

Dans ce billet, je vous propose des moyens qui favorisent la valorisation en milieu de travail. Ces moyens peuvent générer de l'empowerment chez les employés. Si le Gouvernement ouvert collabore (en mode de co-création) avec des citoyens, alors ces moyens peuvent aussi s'appliquer aux communautés de citoyens et aux individus.

Surveiller la démotivation
La diminution du rendement, le stress, l’anxiété, l’augmentation des conflits, l’attitude négative, l’absentéisme et la présence forcée au travail (être là de corps mais non d’esprit) peuvent être les effets d’une démobilisation.

Un gestionnaire avisé doit savoir reconnaître les changements significatifs dans l’attitude, les comportements et le rendement d’un employé (manque d’énergie, frustration constance, cynisme, manque de créativité, retards, etc.), et au besoin, revoir la tâche de l’employé et les moyens mis à sa disposition. Un gestionnaire avisé doit agir avant qu’il ne soit trop tard.

Jean-Pierre Brun, professeur titulaire en management à l'Université Laval, recommande: «À la fin d'une journée, le gestionnaire avisé doit se demander s'il a réussi à valoriser ses employés, s’il a été suffisamment à l'écoute, etc.»

Pardon? À la fin de chaque journée! Et non pas une fois par année, au moment de l’évaluation annuelle? Le gestionnaire avisé devrait par conséquent faire en sorte que la valorisation des employés dans l’exécution de leur travail soit intégrée dans ses tâches quotidiennes.

Les répercussions de la démobilisation d’un employé sont nombreuses, pour l’employé lui-même et pour l’organisation. La démobilisation d’un employé peut affecter sa santé mentale et émotionnelle. Des signes d’épuisement sont alors susceptibles de surgir et, souvent, ils ne surviennent pas parce que l’employé travaille trop, mais bien parce qu’il ne se sent pas reconnu, qu’il ne suit pas de direction claire, qu’il cerne mal son rôle ou qu’il a l’impression que ce qu’il fait n’aboutit à rien.

Les problèmes d’un employé démobilisé deviennent donc inévitablement les problèmes de l’organisation. Dans une telle situation, le gestionnaire avisé gagne à valoriser l’employé, à bien définir son rôle et à adopter une approche personnalisée. Cette stratégie s’avère efficace parce qu’elle a souvent un impact positif sur l’engagement et l’empowerment.

Souligner les bonnes performances
Le gestionnaire avisé connait les avantages du renforcement positif et de la valorisation auprès de ses employés. En soulignant leurs bonnes performances, un gestionnaire avisé stimule la motivation et bâtit la loyauté. Il existe une panoplie de moyens pour leur dire «bravo» et «merci». Et en plus, ça ne coûte rien!

Savoir dire merci, c'est éprouver de la reconnaissance profonde à l’égard de la vie et de ceux qui nous entourent. «Merci» devrait devenir plus qu’un signe de politesse lancé sans attention pour avoir été appris tôt par cœur. La gratitude est bienfaisante quand elle est exprimée en toute conscience, après être passée par deux étapes. D’abord, la constatation du bien reçu et de son coût (l’effort qu’il a demandé). Ensuite, la reconnaissance du fait que la source de ce bienfait se trouve en dehors de soi. Plus nous exprimons notre gratitude aux autres, plus nous en sommes appréciés, donc plus ils sont aimables, donc plus nous avons de raisons de leur être reconnaissant, etc. C’est un cercle vertueux qui peut ne jamais être bouclé!

Par ailleurs, la gratitude aide une personne à diriger son attention vers les choses heureuses de sa vie et à la détourner de ce qui lui manque. Pratiquer la gratitude détourne l’attention du moi, la dirige davantage vers les autres et ce qu’ils nous procurent.

Pour en revenir aux politiciens, qui passent leur temps à chialer et à blâmer, s'ils apprenaient tout simplement à dire «merci», cela changerait à jamais le visage de la politique!

Favoriser la créativité
Encourager les employés à être créatifs, non pas seulement au plan technique, mais également dans la recherche de solutions aux problèmes organisationnels, génère de l’empowerment.

Donner de la corde!
Le gestionnaire avisé accorde une plus grande autonomie aux employés. Le gestionnaire avisé alloue un plus grand contrôle aux employés sur l’activité de travail.

Appliquer des valeurs
En milieu de travail, des valeurs comme le respect, l’équité et la communication authentique favorisent l’empowerment. Cependant, l’application des valeurs doit se faire de façon concrète. Ne vous contentez pas, par exemple, d’afficher d’une liste des valeurs, du moins pas si vous souhaitez que celles-ci se traduisent par des comportements observables chez les membres de l’organisation. Le sentiment d’engagement ressenti est en partie relié à l’environnement de travail; si un employé ou collègue ne constate pas une intégration concrète des valeurs de l’organisation, il pourrait être moins enclin à s’engager.

Communiquer, communiquer, communiquer
Les choses ont bien changé depuis quelques années. Une panoplie d’outils favorise la communication entre les personnes, et cela devrait se refléter également dans les communications entre le patron et les employés. Les employés souhaitent maintenant pouvoir accéder plus facilement à leur patron.

Informer régulièrement les employés sur l’orientation et les résultats de l’entreprise, du département, de l’équipe de travail favorise l’empowerment, car les gens comprendront mieux quelle est la mission de l’organisation, ses objectifs et ses projets en cours. Une bonne communication fait en sorte que tout le monde sait dans quelle direction ils marchent et où ils s’en vont.

Cultiver la sympathie
Engendrer une plus grande sympathie entre tous et chacun fera s’épanouir l’empowerment. Chaque personne est unique, chaque personne possède des qualités exceptionnelles, des dons. Nous avons tous quelque chose de beau et de magnifique. Lorsque les gens se sentent merveilleux et appréciés, ils se comportent comme des personnes merveilleuses.

Cultiver la confiance
Obtenir la confiance de ses employés est primordial pour un employeur. Un employé qui se sent en confiance pourra plus facilement parler des difficultés vécues et ressenties avec son supérieur. Celui-ci pourra alors l’aider par divers moyens: par exemple, se montrer plus souple dans l’horaire de travail; le référer au programme d’aide aux employés s’il en existe un dans l’entreprise; alléger temporairement sa tâche, etc.

Adopter une approche personnalisée
Le gestionnaire qui favorise une approche plus personnalisée, qui s’intéresse à l’individu, à ses préférences et à ses motivations, risque d’obtenir des résultats particulièrement intéressants sur le plan de l’engagement de ses employés. En adoptant une approche au cas par cas (dans demeurant toutefois dans ce qui est raisonnable), un gestionnaire avisé démontre qu’il tient compte du caractère unique de chaque individu. Le gestionnaire qui adopte cette approche doit toutefois intervenir et distribuer les rôles et les responsabilités en prenant en considération les particularités des situations. Le gestionnaire avisé doit agir en fonction de la zone de confort de chaque employé, de ses sources de motivation et de ses talents.

Reconnaître des compétences
On l’oublie trop souvent mais les employés sont la force et l’image d’une entreprise (ou d’un gouvernement). Il est donc important d’investir dans le développement et la reconnaissance de leurs compétences.

Une fois sa compétence reconnue, le personnel pourra viser les plus hauts standards de qualité dans ses pratiques de travail, ce qui aura inévitablement des répercussions sur la satisfaction de la clientèle. Pour l’employeur, ceci permet d’amener l’équipe à atteindre un niveau de compétence établie, tout en se démarquant de la concurrence.

Faire le point
Les gestionnaires et les employés ont tout avantage à faire le point annuellement sur leur mission, leurs valeurs et leurs pratiques, ne serait-ce que pour en tirer un bilan positif et ainsi poursuivre sur la bonne voie.

Créer des événements mémorables
Créer des événements mémorables permet de célébrer ensemble la réussite. Plusieurs employeurs bien inspirés donnent de la visibilité à leurs gagnants et leur montrent ainsi qu’ils sont fiers de leur implication et de leur succès.

Créer un dialogue durable: une communauté axée sur l'innovation

Créer une communauté n'est pas une sinécure. Maintenir l'intérêt des gens autour d'une idée et nouer des liens très solides, cela exige que plusieurs éléments soient présents. J'en sais quelque chose: je gère Phoenix's Nest, la seconde communauté la plus populaire de Empire Avenue.

Geordie Adams était invité cette semaine à Gov20Radio pour parler de marketing de l'innovation en lien avec le secteur public. Voir mon billet à ce sujet: «Une occasion ratée d'apprivoiser le gov2.0?»

Son discours à propos des communautés était des plus inspirants. Il a expliqué comment Publivate accompagne ses clients lors de campagnes internes de marketing de l'innovation. Cela conduit parfois à inviter mensuellement des participants à des ateliers d'innovation, dans le but de créer une communauté axée sur l'innovation.

«Comment créez-vous ces communautés?», s'est-il demandé. «Essayer de rassembler les gens de telle sorte que chacun soit satisfait de sa présence au sein d'une communauté s'avère une tâche difficile, en particulier dans le secteur public.» Geordie Adams a souligné que les communautés ne sont pas vraiment exploitées par la sphère publique (canadienne) en ce moment.

Daniel Pink
D'après lui, il faudrait progresser au-delà des considérations habituelles du milieu professionnel. Geordie Adams a cité en exemple Daniel Pink, l'auteur de Drive, The Surprising Truth about What Motivates Us. Daniel Pink n'est pas de ceux qui pensent que le meilleur moyen d’améliorer les performances des cadres consisterait uniquement à accroître leurs bonus. Des emplois créatifs exigent d'autres formes de motivation.

«Dans nos économies, au 21ème siècle, les emplois qui comptent sont ceux qui font appel à nos capacités créatives et conceptuelles, martèle Daniel Pink. Ils demandent de résoudre des problèmes en apportant des propositions surprenantes et non conventionnelles. Les approches classiques, en vigueur dans tant d’entreprises, basées sur des incitants principalement financiers, ces approches ne marchent pas!», poursuit Pink. Écoutez sa présentation à TED Talk à propos de la motivation.

Il y existerait un gouffre entre ce que la science a découvert au sujet de la motivation et ce qu'en pensent actuellement les entreprises (ainsi que les organisations gouvernementales). Daniel Pink propose trois éléments motivateurs: une véritable autonomie, la maîtrise, et le but.

L'autonomie est notre désir de diriger nos propres vies. La maîtrise consiste en notre désir de nous améliorer dans quelque chose qui compte. Le but est de notre désir de nous relier à quelque chose de plus grand que nous-mêmes. Tous sont les éléments constituent une approche plus efficace et plus humaine à la motivation, selon Daniel Pink. (J'ouvre ici une parenthèse: dans ma définition d'un gouvernement 2.0, j'ai indiqué «Vous vous sentez ainsi plus connectés à l'humanité, et soudainement, vous comprenez que votre place dans le monde, c'est faire quelque chose de plus pour générer davantage d'humanité.»)

Les communautés axées sur l'innovation, Geordie Adams de Publivate appelle cela «un dialogue durable». Trouver des idées, rester en contact avec les idées, s'assurer que les membres de la communauté sont alignés à ces idées: cela permet d'amener les gens à aller de l'avant. Entendre dire «Comptez sur moi pour ce genre de choses», voilà ce qu'il faudrait arriver à susciter. «Relier les points entre eux, voir comment les gens peuvent se venir mutuellement en aide. Nous misons de plus en plus sur cela», espère Geordie Adams.

Il semble donc se développer graduellement une culture de participation et de collaboration axée sur l'innovation au sein du secteur public canadien. Une fois que cet esprit sera inculqué et répandu à l'échelle gouvernementale, il deviendra sans doute possible de l'étendre aux citoyens, qui pourront être considérés en tant que co-créateurs innovants. Nous pourrons alors commencer à parler d'un gouvernement 2.0. Le travail acharné de professionnels tels que Geordie Adams est important. Ils besognent dans les coulisses canadiennes. Ils préparent le terrain. Ils construisent des fondations et permettent qu'une nouvelle gouvernance soit implantée un jour.