My Top 3 Opengov wishes for Quebec

Someone asked me today which were my top 3 opengov wishes. What would be yours?

I would like the government of Quebec to make intelligent and appropriate responses that are expected by the people of this province to face new challenges of our time.

1) TAKE STEPS TO CHANGE THE MENTALITY in all areas and for all those involved, by LEARNING TO BECOME MORE FLEXIBLE in accepting calculated risks and incidents for what they are. Adopt a vision and new policy plan to take advantage of rapidly developing technologies and changes. Make the necessary changes so that values are changing in depth, which will lead to replace the culture of this government. Analysis of types of cases of resistance, mandatory training, methods that facilitate a way to work together, regular evaluations of employees and officials, convertion of the supervitory philosophy to an ‘horizontal supervision’, fewer regulations and more shared responsibilities, etc. Get away from the monolithic leadership model. Re-integrate elements related to the sacred: encourage different values, like listen, observe, emotional bonding with citizens and collaborators, show that you empathize, try to understand others, empower others, be of service together, share wisdom together, trust, etc.

2) BECOME AN OPEN GOVERNMENT LEADER in all areas and for all those involved, by TAKING CHARGE, taking responsibility for the development of open government in each department and institutions of the government, based on transparency, participation and collaboration. Inspire actions, at the municipal level, within the Canadian space, and at the international level. Take bold initiatives. Get out of the comfort zone by taking risks. Set stretch goals that enable to develop new skills. Become a purveyor of hope. Encourage and develop talent, create knowledge and promote excellence, exploite knowledge and add value, provide governance and define frameworks, create incentives and options.

3) DEVELOP SOCIAL INTELLIGENCE (COLLABORATION) in all areas and for all those involved, by setting DIVERSIFIED STRATEGIES of collaboration with organisations, businesses, other goverments and citizens. Become social smarts by understanding how to use social media to develop social intelligence and social networks. Build effective communities of practice based on co-creation and co-production, knowledge management, e-learning, professional networking and development. Bridge silos, increase collaboration, increase productivity, cut expenses, improve access to information, better manage programs, improve transparency, enhance and accelerate situational awareness and decision making, better serve citizens, and respond more rapidly.

MY TOP 3 OPEN DATA SETS
Open data is a sub-set of open government. I would like the government of Quebec to releases data of quality rather than a quantity of data that citizens will not know that what to do with. Data that leads to collective knowledge mobilized to process this data.

Release data, then draw on inspiration, ideas and opinions of organizations, businesses and citizens to solve problems together. Have development phases where people can contribute in a variety of different ways, ranging from applauding inspirations to contributing complex concepts. Being a part of a challenge would requires participants anywhere from a few minutes to many hours.

1) A CHALLENGE ABOUT INNOVATION: The DOSSIER SANTÉ, the digitalization of health records in Quebec raised several concerns. Release relevant sets of data, while organizations, businesses and citizen's help are asked to find solutions to improve efficiency in this area. Several problems are associated with the management of this project. They should be analyzed, while not losing sight of the overview.

2) A CHALLENGE ABOUT EFFICIENCY: Since 2000, HYDRO-QUEBEC awarded computer contracts that cost nearly $1 billion. Nearly 40% of them have exceeded the budgets, which doubled the expected spending. Certainly, data sets and information about contracts would help all to see more clearly and propose solutions to improve the efficiency of the government in this area.

3) A CHALLENGE ABOUT CREATIVITY: MUSEUMS have not established a comprehensive strategy to increase their revenues. Using data sets, ask organizations and citizens to seek diversification strategies and re-think the role and missions of museums to contribute to increase their revenues.

Read more at Edgeryders. http://edgeryders.ppa.coe.int/wiki/my-top-3-opengov-wishes-what-would-be-yours

En quoi consiste Edgeryders?

Voici un billet rédigé spécialement pour le nouveau blogue 'Democratieouverte.org', qui présente Edgeryders à la communauté francophone.

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Que se passe-t-il lorsque quelqu'un a une idée innovante qui contribuerait à rendre le monde meilleur? Cette idée est-elle encouragée? De quelles façons se comportent les gouvernements face aux idées nouvelles? Les personnes qui innovent arrivent-elles à gagner leur vie suffisamment bien? Apparemment, ce n'est pas le cas. Les grands penseurs sont pauvres. Même que toute une génération n'arrive pas à atteindre son plein potentiel.

Le groupe de réflexion Edgeryders tente de déchiffrer en quoi consiste la précarité lors de circonstances inhabituelles. Edgeryders, un projet conjoint du Conseil de l'Europe et de la Commission européenne, est dirigé par la Division pour le développement de la cohésion sociale et alerte précoce du Conseil de l'Europe.

Le paradoxe est que la jeune génération actuelle est probablement plus que jamais créative, généreuse, idéaliste, et collaboratrice. Des jeunes créent leur propre emploi, semblant tout droit sorti de nulle part, avec des projets d'entreprises entièrement nouvelles. Ils vivent en dehors des sentiers battus. Ils vivent et pensent autrement. Ils véhiculent des valeurs différentes. En intégrant ces capacités, cette génération s'affaire à construire le monde dans lequel nous vivrons demain.

Par le biais de «petits paquets de recherche», les participants de Edgeryders sont appelés à réfléchir sur plusieurs grandes problématiques. Avec ce que l'on pourrait qualifier d'approche adaptative, le Conseil de l'Europe se penche sur chacune de ces expériences, qui sont validées grâce à l'évaluation par les pairs, et les utilisera pour proposer à la Commission européenne et à ses États membres une nouvelle stratégie.

Dans un premier temps, COMPRENDRE. Le Conseil de l'Europe cherche à constater que les luttes des jeunes, si difficilement traversées pour arriver à mettre quelque chose sur pied, indiquent qu'il s'agit de préoccupations profondes, et correspondent à ce que ces gens veulent vraiment. Que font ces jeunes dès maintenant pour construire le monde que nous habiterons dans 20 ans? La première partie de l'exercice consiste à repenser les objectifs des politiques publiques.

Dans un second temps, AIDER. Créer des conditions pour que les stratégies - qui exigent présentement beaucoup d'ingéniosité et d'abnégation, et ne sont accessible qu'à une minorité - deviennent viables pour la moyenne des jeunes. Cette partie de l'exercice consiste à repenser la conception des politiques elles-mêmes.

Et troisièmement, S'ABSTENIR. S'il n'est pas possible de leur venir en aide, cesser de mettre des bâtons dans les roues, arrêter de projeter sur ces gens un modèle qui ne leur convient plus.

Dans plusieurs des histoires des participants Edgeryders, nous pouvons entrevoir une trame de fond, «Je suis seul maintenant, mais je ne le serai plus dans l'avenir». Le ton général est grave, parfois même associée à de la tristesse, étant donné que certains ou la plupart vivent dans la précarité, et qu'ils se sentent personnellement responsables de nos transitions. Suffisamment responsables pour être en mesure d'effectuer des changements qui sont parfois douloureux.

La troisième campagne Edgeryders, intitulée "We the people" (http://edgeryders.ppa.coe.int/campaign/we-people), lancée le 9 janvier 2012, comporte un volet d'analyse portant sur le gouvernement ouvert (la mission "Spotlight: open government" http://edgeryders.ppa.coe.int/we-people/spotlight-open-government). Plusieurs participants se sont penchés sur les problématiques qui concernent le développement des données ouvertes et du gouvernement ouvert. Les problématiques propres au milieu francophone ont été abordées, mais il y aurait lieu de continuer d'en discuter, d'approfondir et de chercher des solutions, par le biais de ce groupe de réflexion, étant donné que les recommandations seront déposées à 47 États membres, dont plusieurs sont francophones.

Je participe à Edgeryders avec un double chapeau:
- Je fais partie de l'équipe qui pilote ce projet, à titre de Engagement manager. Mon rôle est d'inciter des citoyens à participer, et les guider sur la plate-forme Edgeryders et le déroulement du projet à travers le temps, une fois qu'ils sont inscrits.
- Je fais également partie de la catégorie des «penseurs pauvres». J'ai proposé un projet de gouvernement ouvert, une grande vision de développement qui s'étendait à toute la Francophonie et au-delà. Ce projet a été rejeté. Je me suis fait refuser l'accès à un programme d'emploi pour travailleurs autonomes: un membre de l'Assemblée nationale du gouvernement du Québec a statué, le 1er septembre 2011, contre ma candidature à ce programme: «Il n'y a pas de solution», a-t-il déclaré.

Dans l'espoir que ce genre de réponse cesse de sortir de la bouche des décideurs gouvernementaux, que les idées nouvelles soient mieux accueillies, et que les politiques publiques appuient l'innovation et le développement du gouvernement ouvert, je poursuis mon mandat avec diligence. J'invite la communauté francophone à participer activement à ce groupe de réflexion. Le projet se poursuit jusqu'à la mi-juin 2012.

Pour en savoir plus à propos du projet, vidéo de présentation (avec sous-titres en français)
Adresse de la plate-forme: http://edgeryders.ppa.coe.int

Hacking: Without words

Hacking is not my thing. I fit the category of the 'non-technical' (open government) advocates. Here, I will not talk about technical stuff, but other things that occur when we face emerging new innovative practices. A non-technical suggestion...

When I read the discussions about this article, I realized there exists differences between practices in this field that are still designated by a single word, because new disciplines have been recently created.

For example, hacking translates as 'piratage informatique' in French. Hacker, translates as 'pirate informatique' or pirate.

This does not mean that the people that use these these words are wrong. Or that they are amateurs. I do not think that we should automatically adopt anglicisms happily, if there is a void of words in one given language.

I believe it simply means that there is a need to invent new words, and add these new words to the dictionary of a language. New words emerge under certain conditions, before they get enshrined in dictionaries.

There are government agencies, whose mission is to define and lead policy regarding formalization of language and terminology. There are agencies whose mission is also to monitor the evolution of the language situation in a given geographical area.

There are two types of new words:
• First type, those derived from a spontaneous oral production, that could be called in vivo.
• Second type, those derived from an artificial production, created deliberately and collectively by committees of experts in all fields of technology, to describe technological innovations.

Regarding the field of hacking, new words would correspond to the second type.

Nowadays, to refer to technical and scientific innovations, terminology commissions formed by areas of expertise (automotive, telecommunications, aeronautics, computers, etc.) in different departments, create new words from scratch for specific terms. These words are somehow helped to be born.

'Experts' identify concepts that correspond to new practices, and propose new terms and their definitions to a general commission of terminology, which, often in partnership with an academy or a community, will validate or invalidate the new proposed words, and will publish them in an official publication.

Communities can play the role of such 'experts', and therefore not only help to define new horizons for the future, but also define new words for several languages.

Of course, I am no expert in the field of hacking. But I saw this: there might be a need to create new words describing this field. This should be brought to the attention of commissions mandated for this mission.

Réduction de la taille de l'état et rôle de co-producteur

Je réponds à la question no.5 de Henri-François Gautrin, le leader parlementaire adjoint du gouvernement du Québec, par une série de billets.

QUESTION: L'utilisation du Web 2.0 doit-elle entraîner des modifications dans la façon de fonctionner du gouvernement?

Les billets de cette série:

1. Faire face à l'innovation sociale nécessite des approches spécifiques;
2. Leaders intrépides;
3. Faire preuve de souplesse et d'agilité dans un monde en mutation;
4. Réduction de la taille de l'État et rôle de co-producteur;
5. Susciter la participation et la collaboration.

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RÉDUCTION DE LA TAILLE DE L'ÉTAT ET RÔLE DE CO-PRODUCTEUR

Il se passe actuellement une révolution dans l'environnement mondial des communications, et les gouvernements se doivent de garder le rythme avec celle-ci. Un gouvernement est composé de personnes dévouées et capables d'innovation. Une approche contemporaine ferait le meilleur usage possible de leurs talents. Les tendances récentes et nouvelles voies de communication exigent un changement d'approche. Ces tendances comprennent notamment:

• La croissance rapide des technologies de téléphonie mobile
• L'utilisation de plusieurs appareils, et le multitâche, pratiqué par des jeunes du monde entier
• Chez les adolescents, écrire des textos est devenu la forme principale de communication, au détriment de parler au téléphone (ref. 'Texting teens: typing replaces talking', Charles White, 2 juillet 2011)

Dans le contexte actuel d'explosion des communications, un gouvernement ne peut s'attendre à ce que le public vienne à lui. Au contraire, un gouvernement se doit d'aller là où préfèrent être le public, et trouver de nouvelles façons de collaborer avec eux.

Il est logiquement économique et stratégique pour un gouvernement de profiter pleinement des sites Internet existants et plateformes de médias sociaux, où le public cible passe déjà du temps. L'objectif du gouvernement devrait être de passer à des tactiques proactives plutôt que de mettre passivement des contenus sur une étagère (de site Internet) et d'attendre que le public les trouvent.

Le gouvernement devrait considérer:

• L'utilisation accrue des technologies mobiles, y compris les programmes de service de messagerie SMS et applications Smartphone, tout en garantissant un offre continue de produits pour les médias traditionnels comme la presse et la radio.
• La consolidation des producteurs de contenu dans un groupe de développement de contenu pour créer du contenu sous forme écrite, et en formats numériques audio et vidéo.
• La création d'une unité de gestion des talents afin d'identifier et de recruter des experts comme des écrivains, des blogueurs, et des conférenciers.
• La création d'une unité de recherche sur le public, qui serait chargée de fournir des recherches et analyses sur les auditoires, canaux, et utilisation des produits du gouvernement.

Par ailleurs, collaborer avec les citoyens signifie partager les avantages, les coûts, les risques et les responsabilités, pour améliorer les services. La collaboration ouvre de nouvelles possibilités. Les efforts de développement visant à associer directement des utilisateurs (individus) et des groupes de citoyens, dans la planification et la prestation des services publics, sont décrits comme étant une «co-production». Il s'agit d'un terme générique désignant une panoplie de termes plus spécifiques, tels que co-conception, co-création, co-livraison, co-gestion, co-décision, co-évaluation, et co-examen, qui reflètent les différentes étapes de possible participation citoyenne.

Voici les raisons les plus communes pour justifier l'adoption d'approches d'innovation et de «co-production»:

1. économie - réduction des coûts;
2. efficacité - faire un meilleur usage des ressources;
3. productivité - améliorer la qualité des services et obtenir de meilleurs résultats;
4. démocratie - collaborer avec les citoyens, renforcer la confiance dans le gouvernement
5. innovation - contester les approches traditionnelles de services publics et trouver de nouvelles formes d'activités et de livraison des services.

Une «co-production» requiert:

• une remise en question des modèles existants de prestation de services de gestion publique;
• une refonte du rôle des agents du secteur public - non seulement dans la production, mais aussi de l'influence des clients pour co-produire;
• Un modèle plus large du gouvernement - n'étant plus seulement le producteur, l'acheteur, le régulateur et celui qui finance, mais aussi celui qui joue un rôle d'organisateur, de facilitateur et de catalyseur des efforts des groupes et des individus.

Alors que le gouvernement s'engagera dans des projets de gouvernement ouvert, le laps de temps pour réaliser les projets raccourcira. Beth Noveck a recommandé à ETHI Canada le 2 mars 2011: «Si possible, favorisez les innovations qui peuvent être mises en œuvre dans un délai de 90 jours ou moins. Obligez les organisations à agir plus rapidement, découragez la bureaucratie et encouragez le remue-méninge créatif et l'innovation. Le besoin de rapidité encourage une volonté d'aller vers les autres, y compris dans le secteur public.» (Voir mon billet, «Beth Noveck témoigne à propos du pouvoir du gouvernement ouvert».)

Dans des projets de gouvernement ouvert, les citoyens pourront pointer vers les usages redondants ou dédoublements de services. Il sera également possible d'évaluer l'efficacité des ressources humaines, de mieux répartir les tâches, et d'évaluer les budgets alloués aux divers projets.

L'implantation d'un gouvernement ouvert permettra de consolider et de réduire le personnel, tout en apportant des changements importants à la portée du travail accompli par l'ensemble du gouvernement.

Mon prochain billet portera sur comment susciter la participation et la collaboration.

Le Royaume-Uni et la gourou américaine des données ouvertes, Beth Noveck

Le 16 mai 2011, le chancelier George Osborne du gouvernement du Royaume-Uni a annoncé leur intention de devenir le leader mondial des données ouvertes. «Nous allons libérer une partie des ensembles de données (de santé) les plus précieux», a-t-il indiqué. Son plan est d'exploiter la puissance de la technologie pour faire en sorte que le gouvernement travaille mieux, devienne plus efficace, et démontre une plus transparence auprès de ses citoyens.

Le chancelier a promis rien de moins qu'une «révolution» dans la façon dont le gouvernement du Royaume-Uni a prévu d'ouvrir les données publiques gardées secrètes pendant si longtemps.

George Osborne vient d'engager Beth Noveck (voir l'article à propos de cette nomination), ex-responsable adjointe pour la technologie de l'initiative Gouvernement ouvert (Deputy Chief Technology Officer) des États-Unis. Avec Beth Noveck à bord, il n'y a nul doute que le Royaume-Uni se positionnera prochainement en leader mondial des données ouvertes. (Voir aussi ma traduction en français du témoignage de Beth Noveck le 2 mars devant le Comité permanent sur l'accès à l'information, de la protection des renseignements personnels et de l'éthique (ETHI) de la Chambre des communes du Canada.)

Plutôt que de réagir au changement, les penseurs stratégiques sont proactifs. Ils investissent dans le capital créatif sachant que, ce faisant, l’innovation ne peut que suivre. Ils ciblent des collaborateurs qui ont de l’expertise dans leur domaine puisque ces personnes sont souvent plus motivées et plus innovatrices. Les leaders deviennent des penseurs innovants lorsqu'ils s’entourent de personnes qui pensent de façon innovatrice.

En ayant à bord des agents internes d’innovation, cela permet de se pencher sur les outils et les gabarits qui favorisent l'émergence des idées, leur analyse et leur mise en valeur. Cela permet aussi de saisir les implications de nouvelles idées sur les systèmes existants et de comprendre les résistances face à leur implantation.

Créer un dialogue durable: une communauté axée sur l'innovation

Créer une communauté n'est pas une sinécure. Maintenir l'intérêt des gens autour d'une idée et nouer des liens très solides, cela exige que plusieurs éléments soient présents. J'en sais quelque chose: je gère Phoenix's Nest, la seconde communauté la plus populaire de Empire Avenue.

Geordie Adams était invité cette semaine à Gov20Radio pour parler de marketing de l'innovation en lien avec le secteur public. Voir mon billet à ce sujet: «Une occasion ratée d'apprivoiser le gov2.0?»

Son discours à propos des communautés était des plus inspirants. Il a expliqué comment Publivate accompagne ses clients lors de campagnes internes de marketing de l'innovation. Cela conduit parfois à inviter mensuellement des participants à des ateliers d'innovation, dans le but de créer une communauté axée sur l'innovation.

«Comment créez-vous ces communautés?», s'est-il demandé. «Essayer de rassembler les gens de telle sorte que chacun soit satisfait de sa présence au sein d'une communauté s'avère une tâche difficile, en particulier dans le secteur public.» Geordie Adams a souligné que les communautés ne sont pas vraiment exploitées par la sphère publique (canadienne) en ce moment.

Daniel Pink
D'après lui, il faudrait progresser au-delà des considérations habituelles du milieu professionnel. Geordie Adams a cité en exemple Daniel Pink, l'auteur de Drive, The Surprising Truth about What Motivates Us. Daniel Pink n'est pas de ceux qui pensent que le meilleur moyen d’améliorer les performances des cadres consisterait uniquement à accroître leurs bonus. Des emplois créatifs exigent d'autres formes de motivation.

«Dans nos économies, au 21ème siècle, les emplois qui comptent sont ceux qui font appel à nos capacités créatives et conceptuelles, martèle Daniel Pink. Ils demandent de résoudre des problèmes en apportant des propositions surprenantes et non conventionnelles. Les approches classiques, en vigueur dans tant d’entreprises, basées sur des incitants principalement financiers, ces approches ne marchent pas!», poursuit Pink. Écoutez sa présentation à TED Talk à propos de la motivation.

Il y existerait un gouffre entre ce que la science a découvert au sujet de la motivation et ce qu'en pensent actuellement les entreprises (ainsi que les organisations gouvernementales). Daniel Pink propose trois éléments motivateurs: une véritable autonomie, la maîtrise, et le but.

L'autonomie est notre désir de diriger nos propres vies. La maîtrise consiste en notre désir de nous améliorer dans quelque chose qui compte. Le but est de notre désir de nous relier à quelque chose de plus grand que nous-mêmes. Tous sont les éléments constituent une approche plus efficace et plus humaine à la motivation, selon Daniel Pink. (J'ouvre ici une parenthèse: dans ma définition d'un gouvernement 2.0, j'ai indiqué «Vous vous sentez ainsi plus connectés à l'humanité, et soudainement, vous comprenez que votre place dans le monde, c'est faire quelque chose de plus pour générer davantage d'humanité.»)

Les communautés axées sur l'innovation, Geordie Adams de Publivate appelle cela «un dialogue durable». Trouver des idées, rester en contact avec les idées, s'assurer que les membres de la communauté sont alignés à ces idées: cela permet d'amener les gens à aller de l'avant. Entendre dire «Comptez sur moi pour ce genre de choses», voilà ce qu'il faudrait arriver à susciter. «Relier les points entre eux, voir comment les gens peuvent se venir mutuellement en aide. Nous misons de plus en plus sur cela», espère Geordie Adams.

Il semble donc se développer graduellement une culture de participation et de collaboration axée sur l'innovation au sein du secteur public canadien. Une fois que cet esprit sera inculqué et répandu à l'échelle gouvernementale, il deviendra sans doute possible de l'étendre aux citoyens, qui pourront être considérés en tant que co-créateurs innovants. Nous pourrons alors commencer à parler d'un gouvernement 2.0. Le travail acharné de professionnels tels que Geordie Adams est important. Ils besognent dans les coulisses canadiennes. Ils préparent le terrain. Ils construisent des fondations et permettent qu'une nouvelle gouvernance soit implantée un jour.

Une occasion ratée d'apprivoiser le gov2.0?

Geordie Adams
Le 14 novembre dernier, Gov20Radio recevait Geordie Adams de Publivate. Premièrement, je tiens à souligner qu'il s'agit d'une entreprise canadienne. En second lieu, Publivate se spécialise dans le marketing de l'innovation(*) pour le secteur public (en anglais, Innovation marketing). En page d'accueil de leur site Internet, on peut lire 'Harness their collective intelligence through the use of social media tools'. «Exploiter leur intelligence collective grâce à l'utilisation d'outils de médias sociaux.».

Le marketing de l'innovation propose un cadre interdisciplinaire, afin de transposer une l'idée à l'élaboration d'un nouveau produit, service, processus ou marché. Ce type de marketing s'appuie sur des mesures et des outils, qui amplifient de manière considérable le taux d'innovation.

Les principales étapes du marketing de l'innovation sont: la prise de conscience d'une problématique; la génération d'idées; l'évaluation des possibilités d'idées sélectionnées; la stratégie, y compris la recherche et les coûts estimés de développement, ainsi que les échéanciers; le développement coopératif, qui permet de concrétiser les idées; l'introduction dans un marché ou une production; la durée, lorsque les produits produisent des avantages; et enfin une phase de revitalisation, lorsque des produits ou des processus nécessitent d'être mis à jour.

Plusieurs éléments ont été abordés par Geordie Adams: la clientèle, les défis, l'engagement de la communauté, et le style de leadership favorisant l'innovation. «Nous fournissons à nos clients un projet clé en main, conçu sur mesure pour eux, afin qu'ils puissent confortablement le mettre en œuvre».

Mais le changement organisationnel requiert presque toujours un appui de la haute direction. «La technologie impose un changement. Il est évident que vous vous heurterez à un mur si vous n'impliquez pas d'abord la haute direction», a indiqué Geordie Adams.

Cela est l'évidence même! L'évolution de la haute direction est nécessaire pour amener une organisation ou une entreprise à changer de cap. Pourquoi est-ce que ce concept simple semble échapper à ceux qui se trouvent en haut de l'échelle du pouvoir au pays? «Nous avons frappé à la porte (des élus canadiens), nous leur avons présenté une opportunité d'innovation sans risque. Les élus voient à travers du prisme des votes exprimés au scrutin. Nous avons mis cette clientèle en dormance pour le moment.»

Voilà une façon très polie de dire que les élus canadiens n'ont embrassé le changement qui leur a été proposé. Une occasion ratée d'apprivoiser le gouvernement 2.0?

(*) Je ne suis pas certaine qu'il s'agisse de la bonne traduction du terme 'innovation marketing'.

Enjeux d'un governement 2.0

L'entrepôt top secret du gouvernement, d'après le film Indiana Jones et le Royaume du crâne de cristal, créé par George Lucas en 2008

Selon des Nations Unies, la bonne gouvernance a huit caractéristiques:
- axée sur le consensus;
- participatif;
- suivant la règle de droit;
- efficace;
- responsable;
- transparent;
- réactif;
- équité et l'inclusion.

Nous pouvons par conséquent déduire que le gouvernement 2.0 s'avère une 'bonne gouvernance'.

La gouvernance a pour but de fournir l'orientation stratégique, de s'assurer que les objectifs sont atteints, que les risques sont gérés comme il le faut et que les ressources sont utilisées dans un esprit responsable. Elle veille en priorité au respect des intérêts des ayants droits (citoyens, pouvoirs publics, partenaires) et à faire en sorte que leurs voix soient entendues dans la conduite des affaires.

L'évolution vers la transparence des données publiques afin de transformer la démocratie représente l'une des plus importantes tendances en matière de gestion publique dans le monde.

Mais encore faut-il savoir comment gérer tous les aspects qu'implique la transparence d'un gouvernement.

Tout dépend de la capacité des gouvernements de passer d'orateurs à causeurs.

L'ouverture du gouvernement au moyen de la divulgation de données brutes sur les transactions représente une forme d'ouverture fondamentalement nouvelle qui soumettra les gouvernements à une surveillance et à un niveau d'obligation de rendre compte sans précédent, tout en offrant la possibilité d'améliorer les services publics.

Davantage de transparence:
- conduit à un public mieux informé;
- met l'accent sur l'obligation de rendre compte;
- réduit les risques de corruption;
- a pour effet de renforcer les communautés;
- contribue à l'amélioration des marchés.

S'ils désirent que leur démarche d'implantation du gov2.0 soit efficace, les gouvernements doivent être ouverts à la transparence. Les organismes ne doivent pas mettre les données en ligne discrètement. Ils doivent plutôt avertir le public de ce qu'ils font et pourquoi, tout en essayant d'obtenir sa participation et son engagement.

Même si les gouvernements ont toujours besoin de gérer de nombreux services et canaux d'information, ils pourront miser sur les talents et la créativité en dehors de leurs compétences afin de promouvoir une meilleure connaissance, une meilleure compréhension, et de meilleurs résultats.

Les gouvernements n'ont plus besoin d'être les seuls arbitres à décider des données importantes pour les utilisateurs ou de la manière dont elles doivent être présentées. Désormais, les gouvernements peuvent créer d'immenses mémoires de données disponibles, pour un coût relativement peu élevé, et laisser les utilisateurs concevoir des applications novatrices.

Encourager l'innovation en:
- exploitant la créativité des citoyens;
- brisant la structure traditionnelle des gouvernements;
- générant une saine concurrence;
- changeant la culture.

Lorsque les représentants du gouvernement commencent à traiter leurs données comme une ressource publique, les possibilités d'habitation de citoyens développeurs et de collaboration avec ces derniers se multiplient.

Afin d'améliorer l'utilité des données gouvernementales en ligne, les gouvernements doivent développer les compétences analytiques nécessaires au partage du volume croissant de données non structurées disponibles en ligne. Si l'ouverture des données publiques transforme véritablement la manière dont le gouvernement fonctionne, l'analyse des données devra être alors une compétence essentielle de la plupart des organismes.

L’implantation de préparatifs pandémiques sociaux repose sur la capacité d’innovation des structures de gouvernance

Nous sommes à l’aube – du moins, c’est ce que je pense et espère – du lancement de préparatifs pandémiques sociaux. Ce vœux de David Nabarro, formulé dans le rapport de l’ONU et de la Banque mondial qu’il a piloté (Quatrième Rapport intérimaire mondial sur la grippe aviaire), demeurera-t-il à jamais du domaine de la théorie, ou finira-t-il par voir le jour?

Jusqu’à présent, nous ne pouvons pas dire que société civile a été impliquée très activement dans l’effort de préparation en vue d’une pandémie.

Donc, pour que des préparatifs sociaux aient lieu, il faudrait que de nouvelles stratégies soient établies et que de nouveaux plans d’action et de communication soient déployés.

Le Rapport de David Nabarro a été dévoilé à la mi-octobre 2008. Mais aucune directive aux nations, détaillant de manière plus précise comment celles-ci pourraient s’y prendre pour développer des préparatifs sociaux, n’a encore (à ma connaissance) été publiée.

Dans ce cas, les nations sont libres d’innover et de faire comme bon leur semblera et du mieux qu’elles pourront pour atteindre l'objectif d'état de préparation sociale fixé il y a cinq mois par l’ONU et la Banque mondiale. Quelques semaines après la publication de son Rapport, David Nabarro a indiqué qu'il évaluait que l'état de préparation mondial (des nations) était d'environ 40 pour cent. Il a indiqué qu'il souhaitait que l'état de préparation augmente à 60, voire 70 pour cent d'ici 2010. Ce chiffre - mettons 60% - s'il s'agit d'un niveau souhaitable pour les préparatifs pandémiques des gouvernements, alors je pense que nous pourrions en souhaiter autant pour les préparatifs sociaux.

Comment s’y prendre pour atteindre 60% d'état de préparation de la société civile? Est-ce faisable?

Je pense que oui. Mais cela ne se fera pas par enchantement.

Commençons d’abord par évaluer de quelle manière les autorités gouvernementales ont entrevu la question jusqu'à présent.

Le sociologue Michel Setbon résume bien la problématique de la perception du rôle du citoyen par les autorités au journaliste Jean-Yves Nau du Monde, «J'estime que l'erreur des pouvoirs publics réside dans leur croyance récurrente selon laquelle la population va être l'objet passif des mesures décidées, alors même qu'elle en sera le sujet, c'est-à-dire l'acteur central et imprévisible. C'est un décalage conceptuel qui est loin d'être anecdotique.»

Donc si les citoyens sont perçus comme des «objets passifs» par les autorités, il est difficilement imaginable qu'il puisse être possible que 60% de ces «objets passifs» arrivent à un jour à se préparer (passivement) en vue d'une pandémie.

J’ai noté sur Facebook cette semaine des commentaires allant dans ce sens, de Michel S.f. Vermeulen, qui a été très franc dans sa réponse à un article intitulé «À propos de la grippe aviaire» publié par Thierry Saussez, délégué interministériel à la Communication et directeur du Service d’information du gouvernement de la République française. Concernant le Guide pratique de la vie quotidienne en pandémie, il a indiqué: «Une magnifique initiative d'information de la population, permettant d'éviter la panique, rendant inopérante toute planification. (…) La population sera rendue active et solidaire, en n'étant pas un spectateur passif et victime d'une calamité, mais un acteur conscient de son rôle participatif avec les intervenants professionnels.»

S’il ne s’agit pas d’une erreur (l’emploi du mot «inopérante»), alors j’interprète les commentaires du médecin et blogueur belge Michel Vermeulen comme allant dans le sens de ceux du sociologue français Michel Setbon.

Alors que Michel Setbon parle «d’acteur imprévisible», Michel Vermeulen envisage plutôt un «acteur conscient de son rôle participatif.»

Je pense que Michel Vermeulen vient de mettre le doigt sur l’élément clé d’une stratégie de préparatifs pandémiques sociaux (qui aurait des chances de conduire à la mitigation de sociétés). Mais ce sentier - non battu - sera-t-il emprunté par des instances gouvernementales?

La conjoncture mondiale actuelle m’apparaît comme un terrain mûr pour qu’aient lieu des préparatifs pandémiques (dans certaines nations qui oseront les développer).

Nous avons pu observer de timides tentatives de rapprochement de hauts gestionnaires gouvernementaux avec des membres de la communauté de pratique flublogienne. Au cours du mois de février 2009, Craig Vanderwagen (États-Unis) et Thierry Saussez (France), ont publié des éléments de réflexion et d'information sur Facebook. Il y a par ailleurs eu beaucoup de travail effectué ces dernières semaines par les agences américaines pour diffuser en simultané de l'information sur les préparatifs d'urgence (pas uniquement de pandémie) via des outils de réseautage social.

Mais, entendons-nous. Nous sommes encore TRÈS LOIN du but.

Les hauts gestionnaires vont devoir transformer radicalement leur approche, s’ils souhaitent atteindre un état de préparation social significatif, c'est-à-dire le 60-70% mentionné par David Nabarro.

Actuellement, très peu de citoyens ont entrepris des préparatifs individuels SPÉCIFIQUEMENT en vue d'une pandémie. En raison du phénomène connu sous le nom de «flu fatigue», j’évalue que cela doit être de l’ordre de moins d’un pour cent de la population. Ma conception d'une préparation individuelle inclut une réserve de TROIS MOIS de nourriture, eau, médicaments, et biens essentiels tel que recommandé par GetPandemicReady - soutenu par le comté Nez Perce en Idaho aux États-Unis (avec en périphérie, une panoplie d'autres éléments à préparer). Donc je pense qu'il est réaliste d'évaluer que moins d'un pour cent de la population a effectué cela. Pour traverser une pandémie sans trop sombrer dans le chaos social, l’état de préparation social devrait à mon avis atteindre un minimum de 50% de la population. Vu que seulement environ 10% des citoyens répondent présentement à des directives de préparatifs pandémiques (comme ce fut notamment le cas en Suisse, où 1 citoyen sur 10 s’est procuré les masques recommandés), il va donc falloir déployer ÉNERGIE ET MOBILISATION CONSIDÉRABLES afin de préparer la société civile.

J’ai de gros doutes sur les actuelles capacités des nations à déployer des préparatifs pandémiques sociaux.

Pour qu’une importante préparation sociale ait lieu, il va falloir démontrer davantage de leadership, transparence, volonté, et courage.

La clé du succès passe par l’innovation.

Et pour ce faire, il ne faudra pas avoir froid aux yeux.

J’ai découvert il y a quelques mois le site Harvard Business Publishing. La section intitulée ‘The Big Shift’ est gérée par John Hagel III, John Seely Brown et Lang Davison, des auteurs connus ayant publié plusieurs ouvrages. Lang Davison est entre autres l’ancien éditeur en chef de la fameuse publication McKinsey Quarterly (dont j’ai parlé dernièrement de leur article considéré par plusieurs comme un point de basculement. Voir mon billet «6 éléments de gestion Web 2.0 qui ont du succès, d’après McKinsley»).

Hier, les 3 éditeurs de Big Shift ont publié un article portant sur l’innovation institutionnelle. Je vous en souligne des extraits ici, car je pense qu’il y a là matière à réflexion, et que ces éléments devraient être considérés par les gestionnaires de préparatifs pandémiques.

Cet article de Big Shift porte sur la différence entre les ‘push-based organizations’ (axées sur le contrôle) et les ‘pull-based organizations’ (axées sur le partage des forces).

«Le passé appartient aux institutions 'push' (pousser), mais le futur appartient aux institutions 'pull' (tirer).

Une véritable ‘pull-based organization’ reste encore à être vue en nature.

Notez qu’un basculement de dispositions s’avère nécessaire, alors que nous progressons d’institutions ‘push’ à ‘pull’. Les institutions ‘push’ sont typiquement centralisées, bureaucratiques, et en mode commande-et-contrôle, et les dispositions qui prévalent parmi leurs dirigeants sont les mêmes: ceux-ci tiennent solidement les rennes de la propriété intellectuelle (ce qui se traduit par mettre la foi dans les actions plutôt que dans les flux de connaissances). Ces institutions approchent la collaboration avec prudence, et uniquement avec une poignée de partenaires sélectionnés soigneusement, partageant les mêmes dispositions.

Les institutions ‘pull’, en revanche, tendent vers la décentralisation, le modulaire et les liens détendus de collaboration, ainsi que vers ce qui est émergent. Les dispositions qui prévalent penchent davantage vers la collaboration que vers le contrôle. Les dirigeants orientés en mode ‘pull’ reconnaissent que la puissance des formes de collaboration sont très évolutives, et ils mobilisent un grand nombre de participants offrant diverses spécialisations poussées.

Les institutions ‘pull’ investissent MASSIVEMENT dans l’accès aux talents, peut importe où celui-ci réside, et dans la construction de relations pour motiver ce talent. Ces «talents distribués», soutiennent par la suite les initiatives de l’organisation, indépendamment de savoir s’ils choisissent de s’affilier officiellement à l’institution. [Un bon exemple de cela: le succès des stratégies de mouvements sociaux de Marshall Ganz de la campagne de Barack Obama. Voir mon billet à ce sujet.]

Il est évident que nos institutions existantes, solidement ancrées dans le monde en mode ‘push’, devront considérablement se redéfinir de vue d’exploiter de manière efficace le potentiel du mode ‘pull’. L’innovation institutionnelle – la refonte des rôles, des relations et des structures de gouvernance nécessaires pour amener les participants vers des efforts de production – sera une condition essentielle.

Les institutions ‘pull’ auront besoin de complètement se réorienter en ce qui concerne le talent, alors que nous ré-imaginons les corporations et les autres institutions comme des lieux où des individus talentueux expérimenteront, apprendront, performeront, et prospéreront.

Ceci exigera de profonds changements de stratégie, d’organisation, d’opérations, et de technologie.»