Encourager les valeurs, capacités et idées créatrices des citoyens

Dans un mode de gouvernement ouvert, un élément essentiel du travail des décideurs et des gestionnaires gouvernementaux consiste à découvrir et à encourager les valeurs, les capacités et les idées créatives des citoyens. Par conséquent, une «communication saine» est fondamentale.

Si vous essayez de contrôler les personnes, cela se présente souvent sous la forme de critiques ou en rejetant leurs idées, elles risqueront de vous résister, ou elles capituleront. Elles manqueront de motivation pour vous aider à atteindre vos objectifs. Par contre, si vous accordez aux citoyens le pouvoir de prendre leurs propres décisions, ils seront plus enclins à vous aider et seront davantage susceptibles de faire don de leur énergie, de leur créativité et de leur dévouement à votre cause ou projet.

Pour arriver à faire cela, vous avez besoin d’être capable d’accepter et d'encourager les gens dans la direction qu’ils ont déjà choisi - même si celle-ci n'est pas la direction précise que vous préférez. Atteindre le juste équilibre entre le contrôle et l’acceptation peut s’avérer psychologiquement difficile pour des gestionnaires gouvernementaux - même si cela est volontiers accepté initialement comme étant nécessaire.

Il faut être en mesure d’accorder suffisamment de liberté pour laissez aux citoyens participants comprendre par eux-mêmes ce qui doit être fait et comment cela devrait être fait.

Au fur et à mesure que le gouvernement ouvert se développera, il reviendra de plus en plus aux citoyens – et non pas à quelqu'un situé tout en haut de la hiérarchie - de résoudre les problèmes et de saisir de nouvelles opportunités.

De plus en plus, les citoyens arriveront à développer leurs propres visions de ce que le gouvernement peut faire. Une bonne vision n'est pas juste un tas de mots qui sonnent bien. Il s'agit d'une image concrète d'un résultat qu’une personne est profondément engagée à atteindre. Cela signifie qu’une bonne vision est très importante pour une personne. Si une vision n'est pas connectée à des choses qui lui tiennent vraiment à cœur, il ne s’agit que de mots. Lorsqu’une personne est réellement engagée dans une vision qui est connectée avec ses propres valeurs profondes, il émerge alors une puissance surprenante pour faire avancer les choses.

Par conséquent, pour qu’un gouvernement ouvert «marche», c’est-à-dire pour que la collaboration s’effectue et qu’elle conduise à des résultats optimaux, il faut s’assurer de mettre en place un climat de respect des citoyens, à un tel point qu’il leur est accordé la liberté de développer leur créativité et, par conséquent, leur propre pouvoir d’agir (empowerment).

Hesitation

Government projects should not last more than three months, recommended Beth Noveck on March 2nd, 2011, at the Standing Committee on Access to Information, Privacy and Ethics (ETHI) of the House of Commons of Canada. "If possible, promote innovations that can be implemented within 90 days or less. Requires organizations to act more quickly discouraged bureaucracy and encourage the creative brainstorming and innovation." (ref http://govinthelab.com/testimony-before-the-standing-committee-on-access-to-information-privacy-and-ethics-of-the-canadian-parliament-2/)

90 days, 100 days, or 120 days, whatever the number of days, I have no objection to play around Beth Noveck's proposal with a rubber band and adjust various project's timeline to situations.

I like Beth Noveck's proposal because she dared to question the slow pace of governments, and she suggested openness and collaboration as a solution to force government leaders and managers to move faster, by removing some of the thick layers of bureaucracy. Moving faster necessarily implies less bureaucracy.

Let's suppose a government project requires more time than 90 days. I would plan it in stages. Steps of 90-100 days, with a pre-established action plan (I like clarity crispy clear action plans, well defined in advance) and published at the beginning of operations, for everyone to see clearly in which direction the government is heading (this allows for re-adjustments, gives room for experimentation to obtain citizen's interventions, leaves a door open to new unexpected ideas to be proposed, and therefore, you end up with improved strategies). I would set up an online dashboard that shows progression of projects made by the team(s) or department(s).

Hesitation, however, it is definitely not included in my model of leadership. "The only limits to our realizations of tomorrow is our doubts and hesitations now." (F.D. Roosevelt)

The role of a leader is to give a vision to an organization: why it has to exist and what improvements it brings to our lives. The leader makes decisions influencing the future of the organization and the decisions have to be consistent with the leader’s vision. I can see that it is difficult to make decisions about something, when the 'something' is not included in the leader's vision.

What happens when there is a lack of open government vision in leaders of a government? Hesitation can be felt at all levels.

By hesitation, I mean that a leader can easily answer the question “I do not know”. But a leader cannot answer “I do not care”. Sometimes leaders do not clearly say “I do not care” (they talk about other topics, and focus on other priorities). However, their lack of words or gestures provide a hint.

Another problem - that can be directly associated with open government implementation delays - arises when managers of a government think that it is impossible for a leader to say “I do not know” or “I made a mistake”. In many instances, an infallibility syndrome leads to paralysis.

Peter Bregman, a strategic advisor to CEOs and their leadership teams, recommends: "People want you to be honest with them, even if you're a leader and honesty means exposing yourself as a little intimidated, or shy, or unsure. That kind of vulnerability doesn't alienate; it attracts. It makes us approachable. It allows people to identify with us, to trust us, and to follow us." (ref. Do people really want you to be honest?)

No matter how complex and confusing situations often look, a leader should be comfortable with uncertainty.

In open government, there is a lot of uncertainty, because it is a new experimental new trend of public management, still in development.

Leaders must learn the fact that situations are tangled, otherwise the groups they lead will be crippled by turmoil. There is always a jumble of needs and responses that must be sorted out. Fear and survival, competition and creativity, etc. They each have a voice, but underneath the jumbled surface, there is one voice: the silent whisper of spirit. Leaders who learn how to listen to this voice chase away hesitation.

Lack of vision, hesitation, and infallibility: they can lead to wasting months and months, and even years of precious time. And during that wasted time ― because I believe that open government and open data can contribute to develop a new sector of the economy, in addition to reducing costs and ensuring a healthy management ―, economic opportunities are missed.

Read more in my Edgeryders mission report, Towards open government in Quebec and Francophonie http://edgeryders.ppa.coe.int/spotlight-open-government/mission_case/towards-open-government-quebec-and-francophonie

Sept impératifs de gestion: Agir avec intention stratégique

Voici un excellent article du Centre IMB pour les affaires gouvernementales (IBM Center for the Business of Government). Des notions élémentaires, il me semble, car si tous ne comprennent pas dans quelle direction le Tout souhaite avancer, il en résulte rapidement le chaos, et il est facile d'imaginer que le succès s'atteint difficilement dans de telles conditions. Lorsque la vision est au coeur des préoccupations et de toutes les actions, alors tout le monde marche dans la même direction.

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SEPT IMPÉRATIFS DE GESTION (SEVEN MANAGEMENT IMPERATIVES): AGIR AVEC INTENTION STRATÉGIQUE
Traduction par Lyne Robichaud de Ben-Yehuda Gadi, Centre IBM pour les affaires gouvernementales, publié le 23 juin 2011 à GovintheLab.com

Il s'agit aujourd'hui d'un impératif de gestion pour les cadres du gouvernement de maintenir leur mission au coeur de toute action. Maintenir l'attention sur l'intention stratégique de la mission est la clé (du succès).

Le gouvernement fédéral américain opère présentement dans une importante période , est confronté à des défis apparemment insolubles, notamment un déficit toujours croissant du gouvernement fédéral, l'incertitude économique, le chômage, et une infrastructure vieillissante. Ces défis sont au cœur des préoccupations de la gestion publique efficace. Comme Don Kettl l'a noté dans Réflexions sur la gestion du gouvernement du 21e siècle (Reflections on 21st Century Government Management), les nombreux problèmes rencontrés par le gouvernement offrent peu de temps pour réagir; ont un coût élevé d'échec; et ont tendance à être essentiels aux besoins des citoyens. En outre, la responsabilité de résoudre ces problèmes est souvent très diffuse.

Malgré les nombreux défis auxquels font face les chefs de gouvernement et gestionnaires actuels, il demeure une seule constante - l'importance critique de la réalisation de la mission d'une organisation avec une intention stratégique.

En quoi consiste l'intention stratégique?
Pour les leaders gouvernementaux et gestionnaires d'aujourd'hui, il est impératif de travailler à l'exécution de leur mission en ayant recours à l'intention stratégique. L'intention stratégique est axé sur la vision d'une organisation, ses objectifs, et les objectifs nécessaires pour accomplir sa mission; l'intention stratégique est marquée par la clarté de focalisation, une fin souhaitée, une flexibilité de moyens, avec les critères utilisés pour suivre les progrès. L'intention stratégique représente un besoin de penser à l'avance et de planifier le futur envisagé, en précisant la façon de prendre des mesures efficaces dans le présent.

Avantages d'agir avec l'intention stratégique
Lorsque les dirigeants du gouvernement agissent avec l'intention stratégique, ils peuvent mieux orienter leurs institutions et les aider:

* Anticiper les problèmes non routiniers. Plus en plus complexes, les problématiques de gestion publique d'aujourd'hui ne respectent pas les frontières administratives; en se concentrant sur l'intention stratégique – plutôt que sur des organigrammes – les leaders gouvernementaux seront en mesure d'affronter et de surmonter les situations d'urgence et circonstances exceptionnelles qui se présentent.

* Gérer les personnes et les ressources. Il est vital que les leaders et gestionnaires gouvernementaux d'aujourd'hui élaborent des moyens d'accéder à la réserve de talents en dehors du modèle traditionnel de carrière professionnelle de ces 30 dernières années. Selon James Thompson et Sharon Mastracci, ce modèle empêche grandement la souplesse de gestion lorsque, soit l'augmentation rapide de la demande nécessite davantage de personnel, ou soit des réductions budgétaires nécessitent moins (de ressources). Il est impératif que les gestionnaire gouvernementaux actuels reconnaissent la viabilité du régime de travail non standard, notamment à temps partiel, saisonnier, et des travailleurs sur appel, ainsi que du personnel temporaire et contractuel d'agences (de placement).

Utilisation des outils et des technologies visant à faciliter l'intention stratégique
Les cadres du gouvernement ont aujourd'hui une multitude d'outils et un vaste éventail de technologies qu'ils peuvent exploiter pour répondre à leurs missions. Compte tenu de ce nouvel environnement d'exploitation, il est impératif que les dirigeants du gouvernement visualisent ces outils et technologies à travers le prisme à la fois de leur mission et de l'intention stratégique.

Le monde a évolué à partir d'un univers centré sur le PC à un univers centré sur l'Internet; De nos jours, les dirigeants gouvernementaux devraient reconnaître que les tendances technologiques telles que l'informatique en nuage (cloud computing) modifiera sans doute la façon dont les institutions entrevoient les technologies de l'information (TI)

Un autre nouvel outil d'analyse stratégique est. d'après David McClure, administrateur associé aux Services gouvernementaux généraux (General Services Administration), «Nous avons créé un tsunami d'informations et de données. Nous devons être en mesure d'utiliser, tamiser, d'analyser, et d'obtenir la valeur de cette information, parce qu'il s'agit d'une mine d'or."

Conclusion
Tom Shoop a souligné dans l'édition de février 2011 de 'Government Executive' que «la clarté la mission est l'un des meilleurs élément prévisionnel de réussite, et des missions contradictoires peuvent mettre une institution à genoux. "Il s'agit d'un impératif de gestion pour les cadres gouvernementaux actuels pour garder la mission au coeur de leur actions. Maintenir l'attention sur l'intention stratégique de la mission est la clé (du succès).

Pour en savoir plus, lire le rapport du Centre, Sept impératifs de gestion (Seven Management Imperatives).

Auteur de ce billet: Centre IBM pour les affaires gouvernementales. Biographie: Le Centre IBM permet de connecter la recherche en gestion publique à la pratique. Il aide les cadres et gestionnaires du secteur public à améliorer l'efficacité du gouvernement avec des idées pratiques et une pensée originale. Il finance des recherches indépendantes réalisées par les plus grands esprits dans le monde universitaire et le secteur à but non lucratif.

5 Signs of Critically Weak Leadership

Although I don't like focusing on the negative aspect of all situations, I'm reposting this information to keep it close at hand, because I find it could help many evaluate the type of leadership they come across.

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5 SIGNS OF CRITICALLY WEAK LEADERSHIP
June 20th, 2011 --- Astra, from Archos Advisors

1) Lack of a clear organizational mission, vision or strategy

During the interview process, can all of your interviewers speak about the mission and vision of the organization? If they pull a card out of their wallet, it is not necessarily a bad sign. Just make sure that they can then tell you how the organization lives up to that mission, and more importantly how they see themselves and your position living up to it as well.

2) Micromanagement or Tyrannical Management

While different types of leaders exhibit different leadership styles, extreme micromanagement or even worse, tyrannical management styles are warning signs of leadership that is having difficulty defining and then executing against the big picture. Unfortunately, this type of management can become contagious within organizations as the lack of a clearly defined strategy or mission impacts more than just the C-level. When interviewing, ask individuals to describe their supervisor’s leadership style. If their leader is truly corrosive, you might not get a straight answer. That is a sign, in and of itself.

3) Poor communication

The inability to communicate is often cited as one of the biggest impediments to organizational success. Successfully sharing ideas, information and inspiration within an organization is increasingly a mark of even middle of the pack leadership. Leaders must not only be effective communicators in their own right, but they must also create an environment that values frictionless communication. Ask your interviewers to describe communication in the organization. Is information shared freely from the top down? Do people say that they often know what they need to know, in a timely fashion? Do they both understand and trust the messages they are getting from leadership? If the answer is no, then perhaps there is a problem.

4)Lack of conflict or corrosive conflict

Understanding how an organization deals with conflict will give you a clear sense of the organization’s leadership. And unless you are working in the military under a command and control structure, conflict should be an innate and integral part of any successful team. Leaders that fear conflict tend to create organizations that lack diverse thinking, or worse, they create passive aggressive behaviors on the part of their frustrated employees. Ask how the organization deals with differences in opinion. What is their model for collaboration and consensus? You want to hear that different voices and opinions are welcome, even though they may create conflict. Even better, if they can report that better outcomes are reached as a result of recognizing different voices you likely have strong leadership in place.

5) Lack of organizational resilience

How does the organization respond to setbacks? Solid leadership recognizes that change and challenge are unavoidable parts of running an organization. Resilient leaders find ways of turning those events into learning opportunities, and eventually competitive advantage. This requires leadership to do more than react to setbacks. Leaders should create a culture that uses even small challenges as opportunities to grow and thrive. Simply inquire about how the organization and its leadership handled its most recent setback.

A couple of additional thoughts.

First, I didn’t bother to include issues such as unethical behavior on the part of the leadership because we were just describing weak leadership, as opposed to illegal or immoral leadership. Second, while this might seem like a lot to ask during the interview process, remember that the presence of adequate leadership in an organization is a good predictor of long-term job satisfaction.

Charles, is the president of Archos Advisors, a strategic leadership and organizational development consultancy. For nearly two decades he has advised clients on applying creativity, innovation and strategic rigor to the task of envisioning and realizing their futures. With experience as a policy analyst, brand planner, business strategist, and research consultant, the core of his work has focused on leveraging the innate capabilities of individuals and organizations to achieve their goals. You can find his company blog at www.archosadivsors.com/blog.

Le discours de la crainte ne mène à rien, surtout pas au gouvernement ouvert

Comme ces réactionnaires qui souhaitaient aux jeunesses une bonne guerre pour les calmer, cela vous traverse-t-il parfois l’esprit de souhaiter qu’ait lieu une bonne révolution via les médias sociaux, pour fouetter les décideurs, et les sortir de leur torpeur, en espérant que nous touchions le fond pour enfin les éveiller?

Lorsque le discours de la crainte a raison du changement, la séduction du statu quo est une douce chanson qui apaise, telle une berceuse. «Je ne leur en parle pas (de données ouvertes, de gouvernement ouvert), pour ne pas les effrayer». Chez nous, l'aversion au risque et au changement a pris une telle ampleur que nous vivons l'entrelacement de l'épopée mondiale comme une menace permanente.

Pourquoi ne pas se prélasser en niant la réalité, en attendant le déluge? Quant aux solutions suggérées, elles semblent inférieures à la gravité du mal. En les taisant le plus longtemps possible, l’inertie est réconfortante. Pourtant, ceux qui dirigent savent très bien ce que proposent les courants de la mouvance du gouvernement ouvert.

Pour échapper à l'incertitude, s’accrocher au passé permet de se reposer, peinards, dans les douceurs de l’état actuel des choses.

«L'affolement, la paranoïa ont toujours été les outils favoris des dictatures avides de déposséder les citoyens de tout moyen d'action». (Pascal Bruckner, La séduction du désastre, 2011)

«La peur ne tue pas, elle empêche de vivre.» (Pascal Bruckner, Le divin enfant – 1992)

«L'Internet est le nouvel esprit planétaire. Ce n'est pas seulement la connectivité. C'est ce qui permet d’entretenir des relations», a déclaré Deepak Chopra. D’après cet auteur et penseur de renommée mondiale, les nouvelles technologies et les médias sociaux, tels que LinkedIn, ont le potentiel de guérir la planète de nombreuses façons, par le foisonnement des relations.

Réciproquement, il est possible de trouver des solutions à des problématiques gouvernementales dans une culture de gouvernement ouvert, en misant sur la créativité pour faire jaillir la magie de la sagesse des foules. Transparence, participation et collaboration sont le fondement du gouvernement ouvert.

Deepak Chopra a rappelé que selon Gallup, 20 pour cent de la population active américaine est activement désengagée et coûte à l'économie des États-Unis environ 380 milliards de dollars par année. Si vous travaillez dans un environnement où votre collègue ou votre supérieur vous ignore, vos chances d’être désengagé augmentent de 45 pour cent. Mais si un collègue souligne vos qualités, votre désengagement chute apparemment à moins de 1 pour cent. L'antonyme de désengagement est engagement et responsabilisation. La solution, indique Chopra, est de valoriser ses collègues. Et les connexions dans les médias sociaux permettent d’être valorisé et de mettre en valeur les autres.

Dans une culture de gouvernement ouvert, la relation entre le gouvernement et les citoyens est positive, puisqu’il s’agit d’une relation de co-création / co-production. La valorisation est le moteur qui pousse les participants à collaborer.

Si ma pensée peut parfois déplaire, ce n’est jamais parce que je le souhaite, mais parce que je veux convaincre. Les décideurs devraient avoir des convictions suffisamment fortes pour vouloir les défendre, envers et contre tout. Les solutions de gouvernement ouvert existent, elles ont été mises à l’épreuve et ont récolté des succès dans de nombreux pays. Il y a un énorme besoin de courage politique, de visions ambitieuses, afin de forcer l'implémentation des solutions qui existent et sont disponibles, par des politiques incitatives ambitieuses.

«Avec des convictions, de l'inventivité et de la persévérance, nous pouvons faire des choses formidables. Nos visions peuvent être réalisées, nos problèmes peuvent être résolus.» (K. R. Sridhar, ex-directeur du laboratoire des technologies spatiales à la NASA, co-fondateur et CEO de Bloom Energy)

Le gouvernement du Canada lance un portail de données ouvertes, et 24 heures plus tard, un gouvernement ouvert

Stockwell Day
Le 17 mars 2011, le gouvernement du Canada a annoncé le lancement d’un portail de données ouvertes: http://www.data.gc.ca. Voir le communiqué officiel.

Puis le 18 mars 2011, le gouvernement du Canada a annoncé «le renforcement du gouvernement ouvert». http://www.ouvert.gc.ca Voir le communiqué officiel.

24 heures entre les deux annonces. Aucune mention dans la presse francophone de la première et de la seconde annonce. Aucune mention dans la presse anglophone de la seconde annonce. Les journalistes pourraient avoir perçu la seconde déclaration comme un addendum.

«L'honorable Stockwell Day, président du Conseil du Trésor et ministre de la porte d'entrée de l'Asie-Pacifique, a émis aujourd'hui la déclaration suivante portant sur l'engagement continu du gouvernement du Canada à l'égard du gouvernement ouvert», peut-on lire dans le second communiqué.

L’engagement continu de quoi? De ce qui a été annoncé il y a 24 heures?

Je devrais sauter de joie, parce que j’attends cette nouvelle depuis des années. La façon dont ces annonces ont été gérées démontre un manque de sérieux, un embrouillement interne, et un flagrant manque de vision.

Par ailleurs, je me suis étouffée en lisant cette phrase: «Depuis longtemps, le gouvernement du Canada est un pionnier dans le domaine de l'accès de ses citoyens à l'information. Le renforcement du gouvernement ouvert illustre bien notre engagement public de continuer dans cette voie.»

Espérons que les provinces canadiennes ne s'aligneront pas sur cette manière désorganisée et confuse d'annoncer leur transformation en gouvernement ouvert.