The dark side of humanity

This post is one of my comments, in a discussion about Agustina Piedrabuena's excellent Edgeryders mission report on open government.

I really like this quote from George Bernard Shaw: "Those who cannot change their minds cannot change anything."

I seek to know what are the thoughts of leaders.

Photo: Marie-France Hirigoyen

These past years, as a personal interest, I documented myself about manipulators. I looked at the work of psychiatrists. Dr Marie-France Hirigoyen, a French psychiatrist specialized in bullying in the work place and harassment, describes the behavior of manipulators with great magnificient details. In what was initially a personal research, I realized that several of these behaviors can be observed among decision makers. While some may accept to change, Hirigoyen underlines that for a category of individuals in particular, there is nothing to do, nothing to expect.

HIRIGOYEN: "A person completely devoid of empathy, devoid of respect for others, that he/she considers as useful objects for their needs of power and authority. He/she needs to crush to exist. His/her victims remain fragile and malleable because of their thirst for love and recognition.

They can not stand to be wrong, do not have open and constructive discussions, they openly flout their victims, they do not hesitate to denigrate. They do it subtly, by allusions, just as destructive, but invisible to the unsuspecting eye.

They are insensitive, without affect. In this way, they do not suffer. If they were aware of their suffering, there could be a start of something for them.

These are individuals facing megalomania as a reference. They set themselves as a standard of good and evil, a standard of truth. They are often credited with a sanctimonious air of superiority and remoteness. Even if they say nothing, others feel at fault. They point to their impeccable moral values ​​that gives a good image of themselves. They denounce human malevolence. They have a total lack of interest and empathy for others, but they want others to be interested in them. They criticize everyone, allow no questioning and no complaint. They point faults in others, as a way to avoid seeing their own faults.

They are often described as bright and attractive people. Once the fish is caught, they just keep hanging to it as they are needed. Others does not exist, others are not seen, others are not heard, others are only useful.

Their critical function is exacerbated, therefore they spend their time criticizing everything and everyone. In this way, they remain in the omnipotence. If the others are not competent, therefore they fell necessarily better than them.

The most important thing is to understand that the manipulator does not change, EVER.

You can never get from him/her any recognition, remorse, regrets, apologies. The only thing you can do is protect yourself."

And Hirigoyen concludes with this: "It does not call into question the notion of humanity, it challenges our ideals. ONE IS FORCED TO ACCEPT THE DARK SIDE OF HUMANITY."

There is a bright side to Humanity. By contributing to creating a model of "luminous man", I am hoping that diversification in leadership models will eventually have those locked in the dark side be eliminated from political circles and governments. I do not want any dark side leaders in an open government environment. Please go away, dark side leaders! Step out!

In my twenties, I had a picture of Yoda above my bed. Star Wars had a really deep effect on me!

Read more about this discussion at Edgeryders.

Hesitation

Government projects should not last more than three months, recommended Beth Noveck on March 2nd, 2011, at the Standing Committee on Access to Information, Privacy and Ethics (ETHI) of the House of Commons of Canada. "If possible, promote innovations that can be implemented within 90 days or less. Requires organizations to act more quickly discouraged bureaucracy and encourage the creative brainstorming and innovation." (ref http://govinthelab.com/testimony-before-the-standing-committee-on-access-to-information-privacy-and-ethics-of-the-canadian-parliament-2/)

90 days, 100 days, or 120 days, whatever the number of days, I have no objection to play around Beth Noveck's proposal with a rubber band and adjust various project's timeline to situations.

I like Beth Noveck's proposal because she dared to question the slow pace of governments, and she suggested openness and collaboration as a solution to force government leaders and managers to move faster, by removing some of the thick layers of bureaucracy. Moving faster necessarily implies less bureaucracy.

Let's suppose a government project requires more time than 90 days. I would plan it in stages. Steps of 90-100 days, with a pre-established action plan (I like clarity crispy clear action plans, well defined in advance) and published at the beginning of operations, for everyone to see clearly in which direction the government is heading (this allows for re-adjustments, gives room for experimentation to obtain citizen's interventions, leaves a door open to new unexpected ideas to be proposed, and therefore, you end up with improved strategies). I would set up an online dashboard that shows progression of projects made by the team(s) or department(s).

Hesitation, however, it is definitely not included in my model of leadership. "The only limits to our realizations of tomorrow is our doubts and hesitations now." (F.D. Roosevelt)

The role of a leader is to give a vision to an organization: why it has to exist and what improvements it brings to our lives. The leader makes decisions influencing the future of the organization and the decisions have to be consistent with the leader’s vision. I can see that it is difficult to make decisions about something, when the 'something' is not included in the leader's vision.

What happens when there is a lack of open government vision in leaders of a government? Hesitation can be felt at all levels.

By hesitation, I mean that a leader can easily answer the question “I do not know”. But a leader cannot answer “I do not care”. Sometimes leaders do not clearly say “I do not care” (they talk about other topics, and focus on other priorities). However, their lack of words or gestures provide a hint.

Another problem - that can be directly associated with open government implementation delays - arises when managers of a government think that it is impossible for a leader to say “I do not know” or “I made a mistake”. In many instances, an infallibility syndrome leads to paralysis.

Peter Bregman, a strategic advisor to CEOs and their leadership teams, recommends: "People want you to be honest with them, even if you're a leader and honesty means exposing yourself as a little intimidated, or shy, or unsure. That kind of vulnerability doesn't alienate; it attracts. It makes us approachable. It allows people to identify with us, to trust us, and to follow us." (ref. Do people really want you to be honest?)

No matter how complex and confusing situations often look, a leader should be comfortable with uncertainty.

In open government, there is a lot of uncertainty, because it is a new experimental new trend of public management, still in development.

Leaders must learn the fact that situations are tangled, otherwise the groups they lead will be crippled by turmoil. There is always a jumble of needs and responses that must be sorted out. Fear and survival, competition and creativity, etc. They each have a voice, but underneath the jumbled surface, there is one voice: the silent whisper of spirit. Leaders who learn how to listen to this voice chase away hesitation.

Lack of vision, hesitation, and infallibility: they can lead to wasting months and months, and even years of precious time. And during that wasted time ― because I believe that open government and open data can contribute to develop a new sector of the economy, in addition to reducing costs and ensuring a healthy management ―, economic opportunities are missed.

Read more in my Edgeryders mission report, Towards open government in Quebec and Francophonie http://edgeryders.ppa.coe.int/spotlight-open-government/mission_case/towards-open-government-quebec-and-francophonie

Faculté d’observation, intuition, conscience et leadership

Dans les dessins animés, on voit souvent illustrées des scènes de conflit intérieur de conscience chez des personnages. La représentation la plus commune de ceci consiste en deux mini représentations du soi flottant au-dessus de la tête, qui représentent respectivement les pensées positives et les pensées négatives. Un petit ange se tient à gauche au dessus du personnage, et se chamaille avec un petit diable, flottant aussi à sa droite. Le personnage observe, effaré, les yeux tournés ver le haut, ces deux hémisphères de lui-même, débattre indéfiniment et lutter pour l’emporter sur le contrôle de sa conscience.

Dans la réalité, il n’y a ni petit ange ni petit diable. Nos pensées coulent dans un flot interrompu. Nous pensons que nos pensées sont dans nos têtes (je reviendrai là-dessus un peu plus loin dans ce billet). Nous pouvons exercer un contrôle sur nos pensées. Nous pouvons apprendre à maîtriser nos pensées. Certes, ce n’est pas facile, mais c’est possible. Il faut d’abord s’observer penser, se mettre en quelque sorte en retrait de soi-même, et regarder s’écouler les pensées. À la longue, on peut arriver à ignorer les pensées négatives et privilégier celles qui élèvent notre être.

Vendredi dernier, le 23 septembre, M. Henri-François Gautrin a dit quelque chose à propos de moi, qui résume plutôt bien, en trois mots, ma véritable nature: «Elle voit tout».

Je parle peu et j’observe beaucoup. Plusieurs de mes collègues ‘opengov advocates’ ont remarqué que je parle peu. John F Moore, après seulement 3 minutes de rencontre en personne, s’est esclaffé, «You don’t talk!». J’ai littéralement l’air d’une muette, aux côtés du ‘verbose’ Adriel Hampton. Ceux qui partagent ma vie me demandent inlassablement où ils laissent trainer leurs affaires. Cela dure depuis des décennies. Chaque fois, je leur indique l’endroit précis où ils ont placé leur objet, et cela les exaspère que je sache ce qu’ils ne savent pas eux-mêmes…

Étrangement, ce qui est le plus important parmi les propos, je le perçois d’une façon spéciale. C’est comme si les déclarations pertinentes sont intuitivement soulignées pour moi. Lorsque cela se produit, le temps semble s’écouler plus lentement, les propos s’amplifient d’eux-mêmes, comme si quelque chose prenait un surligneur et marquait pour moi les paroles d’un trait de couleur. Il me suffit d’écouter les gens quelques instants: ils parlent habituellement de ce qui compte le plus pour eux et de ce qui les préoccupent. Sans doute est-ce le fait de parler peu et de me concentrer sur l’essentiel, qui fait ressortir l’essentiel chez les autres lorsqu’ils m’abordent. Habituellement, les gens me fournissent les réponses essentielles.

Une faculté d’observation développée ne s’applique pas qu’aux objets. Elle s’étend également aux paroles (qui sont des pensées exprimées). Au fur et à mesure que les gens s’expriment, dans mon esprit, je distingue les pensées en deux catégories: positives et négatives. J’entrevois, dans leurs propos, lesquelles de leurs pensées produiront à long terme des effets néfastes sur leur santé, ou les limiteront dans leurs actions. Par ailleurs, au fur et à mesure que j’entends les gens parler, se déroule dans mon esprit un discours intérieur, où je passe mon temps à émettre des pulsions incontrôlées de freinage comme lorsqu’on conduit et que l’on appuie machinalement sur la pédale du frein quand les yeux entrevoient un obstacle. Je me dis, «il/elle ne devrait pas penser cela… il/elle devrait retirer cela de son esprit.» La plupart du temps, je me contente d’observer sans jugement. J’attends le moment propice pour aborder les personnes sur ce sujet délicat. Je dois percevoir chez l’autre une nette ouverture d’esprit. Il arrive quelques fois que j’intervienne dans des situations de crises, lorsque je n’en peux plus de voir l’autre se débattre.

Nous pensons que nos pensées sont émises dans nos têtes. Nous avons la perception que nos pensées nous appartiennent. Lorsqu’un individu a recours à l’intuition, il déverrouille la possibilité de se relier à une conscience élargie, puisque nous sommes un point localisé d’un champ de conscience unifiée.

Étant donné que nous sommes reliés à ce champ de conscience unifiée, nous avons un potentiel illimité. Nous nous limitons nous-mêmes – par nos propres pensées – dans notre développement.

Alors, peut-être comprendrez-vous maintenant d’où vient mon intérêt pour le gouvernement ouvert, pourquoi j’entretiens une telle passion pour ce type de gouvernance: cela vient du fait qu’à travers ses principes fondamentaux – transparence, participation et collaboration – s’articule une autre façon de penser et d’agir.

S’il était possible de fournir un équipement flottant (un petit ange et un petit diable) d’alignement de conscience aux individus, cela les aideraient dans leur développement et prise de décisions.

Puisque les décideurs gouvernementaux sont responsables d’une collectivité, tout comme le sont les chefs d’entreprise, ces individus bénéficieraient d’un apprentissage du ‘soul of leadership’, le leadership à partir de l’âme.

Dans le corps humain, il existe un mécanisme extrêmement subtil et complexe localisé à la base de la colonne vertébrale (et non pas dans la tête), qui réveille une énergie latente extrêmement puissante. Ce mécanisme, quand il est mis en branle et porté à une activité, effectue dans un laps de temps déterminé, une merveilleuse transformation des systèmes nerveux et cérébral, aboutissant à la manifestation d’un type supérieur de conscience, destiné à être l’héritage commun de l’Humain dans un avenir lointain.

Changement de culture et voix du Québec

Ces vingt derniers jours, je n'ai pas blogué. Je suis plus silencieuse que d'habitude (même que j'ai perdu un point Klout ces trois dernières semaines). Le rejet du projet Gouvernement ouvert et Francophonie par IDÉtr, et leur refus de me rencontrer en personne, m'ont considérablement ébranlée.

Ma semaine du 22 août a été parsemée de plusieurs éléments qui ont attiré mon attention, que je partage avec vous.

J’ai noté un petit geste de l’équipe @GautrinWeb2, que j'interprète comme une amorce de changement de culture, ce qui permet d’entrevoir avec espoir que le Québec est en VOIE d’affirmer sa VOIX (en matière de gouvernement ouvert). Et aussi de trouver prochainement une solution à mon dossier. Espérons-le!

ESPOIR ET OPTIMISME, LE LEGS DE JACK LAYTON
Tout d'abord, je désire souligner le départ d'un grand politicien, qui laisse un vide dans le paysage politique canadien. «En travaillant pour le changement on peu effectivement provoquer le changement. L’espoir est meilleur que la peur. Gardons espoir et restons optimistes. Et nous changerons le monde». Jack Layton, le chef de l’Opposition du Canada, a écrit ces encouragements dans une lettre d'adieu deux jours avant son décès. Cette lettre a bouleversé des milliers de citoyens, moi y compris. Cette lettre demeurera gravée dans le cœur des Canadiennes et des Canadiens. J’ai appris l’annonce du décès de Jack Layton lundi matin, en surfant dans les médias sociaux sur mon iPhone, de retour d’une rencontre avec le député de Maskinongé. Les funérailles nationales de Jack Layton ont été célébrées ce samedi après-midi (27 août), au Roy Thomson Hall, une salle de spectacles de Toronto (Ontario).

INTERVENTION DU DÉPUTÉ DE MASKINONGÉ
J’essaie toujours d’obtenir un appui des autorités québécoises au projet Gouvernement ouvert et Francophonie, malgré une décision défavorable de Innovation et développement des affaires de la Ville de Trois-Rivières (IDÉtr). J’ai demandé une révision de leur décision, et le directeur général de IDÉtr a souhaité prendre auparavant conseil auprès de la députée de Trois-Rivières. Mme Danielle St-Amand a transféré le dossier au député Jean-Paul Diamond, député de Maskinongé, le 16 août. Puisque IDÉtr ni la députée de Trois-Rivières ne m’ont accordé de rencontre (IDÉtr a pris une décision sans même m'interroger et me permettre de répondre à leurs questions), j’étais vraiment contente que Jean-Paul Diamond accepte de me parler en personne le 22 août dernier.

Mon objectif de rencontre avec le député de Maskinongé est de trouver une solution de démarrage du projet international de déploiement du gouvernement ouvert à travers la Francophonie.

M. Diamond a indiqué qu’il acceptait de s’occuper de ce dossier.

J’espère qu’il se créera rapidement une sorte de tandem entre M. Diamond et le leader parlementaire adjoint du gouvernement, Henri-François Gautrin, qui pilote depuis octobre 2010 une analyse en cours sur le potentiel du Web 2.0. Le rapport final de cette analyse est attendu le 15 décembre 2011.

Le projet Gouvernement ouvert et Francophonie a été présenté il y a sept mois au gouvernement du Québec en février 2011. Il reste encore quatre mois avant le dépôt du rapport final de Henri-François Gautrin. Comment faire pour accommoder le démarrage de ce projet, avant la fin de l'année?

Pour le moment, aucune solution n'a encore été proposée, mais je tiens à souligner les efforts de messieurs Diamond/Gautrin pour tenter d'en trouver.

LA COLOMBIE-BRITANNIQUE EXPÉRIMENTE AVEC UN NOUVEAU TYPE DE LEADERSHIP
Pendant que les mois s’écoulent et que je demeure dans l’attente d’un engagement de la part du gouvernement du Québec (depuis le début de l’année), Christie Clark a eu le temps d’être élue à la tête du gouvernement de la Colombie-Britannique, déclarer son intention de devenir la première ministre la plus branchée au Canada, déclarer l’implantation d’un gouvernement ouvert, (entre autres) lancer la première plate-forme provinciale de données ouvertes avec un nombre impressionnant d’ensembles de données (juillet 2011) et produire cette remarquable vidéo sur le gouvernement ouvert (http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=3pq6V40uQYY#).

Cette semaine, le chevronné @fusedlogic a reçu Stephanie Cadieux, la ministre du Travail, des Services aux citoyens et du Gouvernement ouvert à l’émission Gov2TV. L’hôte de cette émission est Walter Schwabe. Il parcourt le monde pour découvrir comment le gouvernement utilise la technologie en ligne et l'Internet pour devenir plus transparent, efficace et réactif.

L’éditeur de gouvernement ouvert de O’Reilly Media, Alex Howard alias @digiphile a gazouillé cette déclaration de la ministre Cadieux: "To tackle problems, we need to engage the hearts, the souls, the minds of the smartest people" --- «pour s'attaquer aux problèmes, nous devons engager les cœurs, âmes, et esprits des personnes les plus intelligentes». Voir le billet de @digiphile à ce sujet: http://radar.oreilly.com/2011/07/british-columbia-open-government-data.html.

Avec cette déclaration, je trouve que la Colombie-Britannique se rapproche d'un style de soul of leadership, approprié dans un contexte de gouvernement ouvert. La Colombie-Britannique commence à décoder l'alchimie du cœur et d'un grand leadership.

Un véritable leadership commence au niveau spirituel. Il ne s'agit pas de popularité, de puissance ou d'entassement des profits, mais de réussir à parvenir à écarter l'égo de la route afin que les personnes qui composent une organisation puissent servir le plus grand bien. Une femme ministre, et de surcroît une personne en fauteuil roulant, a peut-être davantage de conscience et de chances d'exercer ce type de leadership?

Un accident de voiture à l'âge de 18 ans a changé le cours de sa vie. «J'ai les mêmes rêves que tout le monde, les mêmes chagrins... Sauf que j'utilise un autre mode de locomotion», a indiqué Mme Cadieux. Cette autre façon de se déplacer lui a permis de développer son cerveau pour penser autrement, ce qui pourrait expliquer qu'elle puisse envisager de diriger autrement.

«Dans notre monde toujours plus interconnecté, nous avons appris que ni le gouvernement ni le secteur privé peuvent trouver seuls des solutions aux problèmes. Nous devons travailler en partenariat et nous devons «gérer avec l'âme» pour atteindre nos objectifs communs», indique Deepak Chopra dans son récent livre.

Cette déclaration de la ministre Cadieux contraste avec la réponse que j'ai reçue de IDÉtr. On m'a dit que je suis «trop bonne». Il s'agirait d'une des raisons du rejet de mon projet.

LA RÉPONSE DE LA CHEF DE L’OPPOSITION
Le 23 août, j’ai assisté à Trois-Rivières à la première assemblée citoyenne organisée par le Parti Québécois. Mme Marois a dit qu’elle souhaitait «redonner de l’intégrité au gouvernement, en faisant le ménage des institutions gouvernementales ce qui devrait redonner de la confiance aux citoyens, en éliminant la bureaucratie et le dédoublement des structures.» Tout cela pourrait être atteint par le biais d’un gouvernement ouvert. J’ai demandé à la chef de l’opposition, Pauline Marois, d’aller plus loin dans ses réflexions, en adoptant la philosophie du gouvernement ouvert. Elle a répondu qu’il «ne faut pas négliger ces questions, mais que cela prendra une révolution». Il y a lieu d’espérer que le Parti Québécois développe une approche de gouvernement ouvert et qu’aient lieu des interventions de membres de l’opposition officielle à l’Assemblée nationale cet automne, en lien avec le mandat d’analyse sur le potentiel du Web 2.0.

AMORCE VERS UN CHANGEMENT DE CULTURE, ET LA «VOIX» DU QUÉBEC
Visitez, commentez, suggérez des idées et votez pour des idées http://www.consultationgautrinweb2.gouv.qc.ca.

Le vent tournerait-il? Il y a lieu de le croire.

Premièrement, on m’a accordé une audience. Le député de Maskinongé à accepté de me rencontrer le 22 août, et a dit qu’il allait se pencher sur mon dossier. Une fenêtre de collaboration pourrait s’ouvrir.

Deuxièmement, l’équipe Gautrin commence à reconnaître les initiatives de citoyens. En fin d’après-midi, vendredi (26 août), l’équipe @GautrinWeb2 a gazouillé ceci, à @CapitaleOuverte: «Bravo pour votre initiative et votre engagement!»
(http://twitter.com/#!/GautrinWeb2/status/107146160023670784)

Je considère que ces félicitations sont une marque de reconnaissance des efforts d’un "grass-roots movement" déployés par des citoyens, pour que la Ville de Québec libère ses données. Cela pourrait être lu comme étant un pas vers le «changement complet des mentalités», qui est nécessaire à l’articulation d’un gouvernement ouvert, a déclaré Henri-François Gautrin, dans un reportage du 9 août de la SRC à propos de son mandat d’analyse.

En mode veille, être à l’écoute signifie s’efforcer d’aller au-delà des attentes, afin de créer un environnement propice à l’évolution. Se contenter de recueillir les idées sur la plate-forme de consultation, ce n’est pas suffisant. Les citoyens le font sentir depuis le début de la mise en ligne de la consultation publique, dans leurs commentaires et gazouillis.

Une démonstration de reconnaissance constitue un excellent point de départ.

Celles et ceux qui suivent avec intérêt les travaux de l’équipe Gautrin espèrent qu’une stratégie, un plan d’action, ou des éléments de vision, leur soient dévoilés, d’ici au 15 décembre prochain. Quelque chose - quelque espoir - à quoi s’accrocher, qui permette d’entrevoir vers quoi s’enligne la vision de Henri-François Gautrin.

La «voix» d'une organisation est révélatrice de sa culture. La culture organisationnelle, dans le domaine des études organisationnelles et de la gestion, est décrite comme étant la psychologie, les attitudes, les expériences, les croyances et les valeurs (valeurs personnelles et culturelles) d'une organisation. La culture organisationnelle est définie aussi comme «la collecte spécifique des valeurs et des normes partagées par les personnes et les groupes dans une organisation et qui contrôlent la façon dont ils interagissent les uns avec les autres et avec les intervenants à l’extérieur de l'organisation.»

Veuillez noter que cette définition met l'accent sur la façon dont les personnes interagissent les unes avec les autres ainsi qu’avec les intervenants extérieurs à l'organisation. L'interaction entre les gens est en grande partie facilitée par les communications. Les communications se traduisent par des attitudes, des actions et le ton des conversations. De nos jours, les attitudes, gestes et ton des conversations sont devenus «open source», alimentés par la puissance des médias sociaux.

Les gens (pour un gouvernement, des employés, des citoyens) consistent en la puissance de toute organisation, et à moins d’être investis d’empowerment individuel, ces gens se sentent impuissants.

Unifiés autour d’une cause, d’une mission ou d’un objectif commun, des personnes peuvent et vont faire des choses hors du commun. Des choses peu fréquentes - telles que vaincre l'impossible, explorer l’inattendu et sortir hors du cadre, de ce qui n’est pas planifié -, de ces choses, en marge de situations rares, survient l'innovation.

Je considère que davantage de communication ferait le plus grand bien à tout le monde, en ce qui concerne le projet GautrinWeb2. J’ai proposé trois axes simples à développer à M. Gautrin cette semaine.

Le premier ministre Jean Charest a initié une démarche, en octobre 2010, en confiant un mandat d’analyse à Henri-François Gautrin. Le premier ministre est directement responsable des dossiers jeunesse. Des communiqués fréquents d’ici à la fin de l’année seraient souhaitables.

Si les dirigeants gouvernementaux ne parviennent pas d'abord à changer leur propre culture (ou pour reprendre les mots de Henri-François Gautrin, à instaurer un «changement complet des mentalités»), ils ne parviendront pas à puiser dans les «open source» de la culture des médias sociaux. Tenter de le faire, sans préalablement modifier leur propre culture, est une voie vers l'échec.

Par conséquent, des démonstrations tangibles de changement de culture sont souhaitables, dès maintenant.

Par ailleurs, la «voix» du Québec doit s’affirmer au cours des prochains mois, notamment par:
- La mobilisation des citoyens à participer à l’analyse sur le potentiel du Web 2.0 et à collaborer avec le gouvernement;
- La mobilisation de ses propres institutions gouvernementales, ainsi que la mobilisation des municipalités du Québec, à s’engager dans une démarche conduisant à la libération des données et à l’adoption d’une gouvernance ouverte;
- Se rallier aux autres gouvernements déjà engagés dans cette voie dans l’espace canadien;
- La mobilisation des pays ayant le français en partage en leur proposant d’adopter le gouvernement ouvert comme mode privilégié de gouvernance (via le projet Gouvernement ouvert et Francophonie);
- Se rallier aux autres gouvernements à travers le monde, notamment en développant un volet complémentaire francophone au Open Government Partnership.

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DERNIÈRE HEURE --- 8 septembre 2011
RÉPONSE FINALE DU GOUVERNEMENT
Le député de Maskinongé, Jean-Paul Diamond, a répondu le 1er septembre 2011 ceci: "Il n'y a pas de solutions. Il n'existe rien au gouvernement du Québec qui permette de démarrer ce projet".

Message à M. Gautrin: Offrez aux citoyens un gouvernement ouvert pour Noël 2011

Voici mon commentaire publié sur le nouveau site de consultation publique de Henri-François Gautrin, 'Vers une politique de gouvernement ouvert au Québec':

Depuis 6 mois déjà, je répète toute les semaines à l'équipe de Henri-François Gautrin que le gouvernement du Québec se doit de devenir un gouvernement ouvert.

Tout ce qui concerne le changement de culture organisationnelle m'intéresse vivement. Je crois que la clé du succès se trouve dans la capacité du gouvernement d'opérer ce changement. J'ai confiance que l'ensemble du gouvernement saura relever ce défi.

Je m'attends toutefois à ce qu'un leadership fort soit démontré, qu'une volonté réelle de changement provienne des plus hautes sphères du gouvernement, afin d'encourager chaque élu(e), chaque employé(e), à suivre la nouvelle voie, et aussi à inspirer les citoyen(ne)s à participer.

Il s'agit d'un changement profond, d'une modification de la pensée, des habitudes de travail, d'une nouvelle façon de collaborer.

BRAVO pour avoir inclus un volet 'gouvernement ouvert' dans cette consultation publique. Excellente nouvelle: un pas en avant. Maintenant, il faut marteler cette idée, la maintenir, l'alimenter, la faire grandir. Surtout, il faut matérialiser un gouvernement ouvert. En même temps que le dépôt du rapport final sur le potentiel du Web2.0, offrez aux citoyens québécois un gouvernement ouvert pour Noël 2011.

Faites marcher vos équipes plus rapidement. La nouvelle norme gouvernementale pour les projets devrait être de 90 jours et moins. Forcez les organisations à travailler dans ces délais, poussez-les trouver des façons de collaborer. Demandez à chaque ministère, chaque société d'État, ce qu'ils comptent faire pour devenir plus transparents et collaboratifs. Insistez pour que tous participent. TOUT LE MONDE SUR LE PONT! Tous les mains à la pâte. Prouvez que le gouvernement du Québec peut faire bouger ses lourds engrenages, et s'alléger, se renouveler en une nouvelle structure, ouverte, participative, collaborative.

M. Gautrin: vous êtes capable de mener le Québec dans cette voie. Mettez-y le paquet, mettez-y tout ce que vous avez. Nombreux sont celles et ceux qui comptent sur vous pour mener à bien cette mission de renouveau. Il s'agit d'une très importante mission.

Les leçons de leadership

Je réponds à la question no.5 de Henri-François Gautrin, le leader parlementaire adjoint du gouvernement du Québec, par une série de billets.

QUESTION: L'utilisation du Web 2.0 doit-elle entraîner des modifications dans la façon de fonctionner du gouvernement?

Les billets de cette série:

1. Faire face à l'innovation sociale nécessite des approches spécifiques;
2. Leaders intrépides;
3. Faire preuve de souplesse et d'agilité dans un monde en mutation;
4. Réduction de la taille de l'État et rôle de co-producteur;
5. Susciter la participation et la collaboration.
6. Apprenez à gérer consciemment la grande force d’entraînement collectif en étant optimiste (l'exemple de Thierry Saussez).
7. L’ÉCOUTE est la première qualité à maîtriser

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La première leçon de leadership concerne l'écoute.
J'en ai parlé dans le billet: L’ÉCOUTE est la première qualité à maîtriser

Les autres leçons de leadership sont les suivantes:

- Leçon no.2: Établir des liens affectifs
- Leçon no.3: Ëtre conscient
- Leçon no.4: L'action éclairée

5 Signs of Critically Weak Leadership

Although I don't like focusing on the negative aspect of all situations, I'm reposting this information to keep it close at hand, because I find it could help many evaluate the type of leadership they come across.

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5 SIGNS OF CRITICALLY WEAK LEADERSHIP
June 20th, 2011 --- Astra, from Archos Advisors

1) Lack of a clear organizational mission, vision or strategy

During the interview process, can all of your interviewers speak about the mission and vision of the organization? If they pull a card out of their wallet, it is not necessarily a bad sign. Just make sure that they can then tell you how the organization lives up to that mission, and more importantly how they see themselves and your position living up to it as well.

2) Micromanagement or Tyrannical Management

While different types of leaders exhibit different leadership styles, extreme micromanagement or even worse, tyrannical management styles are warning signs of leadership that is having difficulty defining and then executing against the big picture. Unfortunately, this type of management can become contagious within organizations as the lack of a clearly defined strategy or mission impacts more than just the C-level. When interviewing, ask individuals to describe their supervisor’s leadership style. If their leader is truly corrosive, you might not get a straight answer. That is a sign, in and of itself.

3) Poor communication

The inability to communicate is often cited as one of the biggest impediments to organizational success. Successfully sharing ideas, information and inspiration within an organization is increasingly a mark of even middle of the pack leadership. Leaders must not only be effective communicators in their own right, but they must also create an environment that values frictionless communication. Ask your interviewers to describe communication in the organization. Is information shared freely from the top down? Do people say that they often know what they need to know, in a timely fashion? Do they both understand and trust the messages they are getting from leadership? If the answer is no, then perhaps there is a problem.

4)Lack of conflict or corrosive conflict

Understanding how an organization deals with conflict will give you a clear sense of the organization’s leadership. And unless you are working in the military under a command and control structure, conflict should be an innate and integral part of any successful team. Leaders that fear conflict tend to create organizations that lack diverse thinking, or worse, they create passive aggressive behaviors on the part of their frustrated employees. Ask how the organization deals with differences in opinion. What is their model for collaboration and consensus? You want to hear that different voices and opinions are welcome, even though they may create conflict. Even better, if they can report that better outcomes are reached as a result of recognizing different voices you likely have strong leadership in place.

5) Lack of organizational resilience

How does the organization respond to setbacks? Solid leadership recognizes that change and challenge are unavoidable parts of running an organization. Resilient leaders find ways of turning those events into learning opportunities, and eventually competitive advantage. This requires leadership to do more than react to setbacks. Leaders should create a culture that uses even small challenges as opportunities to grow and thrive. Simply inquire about how the organization and its leadership handled its most recent setback.

A couple of additional thoughts.

First, I didn’t bother to include issues such as unethical behavior on the part of the leadership because we were just describing weak leadership, as opposed to illegal or immoral leadership. Second, while this might seem like a lot to ask during the interview process, remember that the presence of adequate leadership in an organization is a good predictor of long-term job satisfaction.

Charles, is the president of Archos Advisors, a strategic leadership and organizational development consultancy. For nearly two decades he has advised clients on applying creativity, innovation and strategic rigor to the task of envisioning and realizing their futures. With experience as a policy analyst, brand planner, business strategist, and research consultant, the core of his work has focused on leveraging the innate capabilities of individuals and organizations to achieve their goals. You can find his company blog at www.archosadivsors.com/blog.

Le gouvernement ouvert continue de stagner avec le départ de Vivek Kundra

Voici ma traduction de l'article de John F Moore publié chez GovintheLab le 16 juin 2011: "Open government continues to stall with the departure of Vivek Kundra".

Les compressions budgétaires + départs = mauvais pour le mouvement. Quel message cela envoie aux États ensevelis sous une culture du secret?

Comme d'habitude, John F Moore demeure optimiste, et trouve le moyen de transformer la situation. "It is bad in that we remain tech-focused, not organizational, strategic. This oculd be a good thing in long term", m'a-t-il dit aujourd'hui. «Il est mauvais dans ce que nous restions orientés sur la technologie, avec des lacunes en organisation et stratégies. Ceci devrait être une bonne chose, à long terme.»

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LE GOUVERNEMENT OUVERT CONTINUE DE STAGNER AVEC LE DÉPART DE VIVEK KUNDRA

En janvier, j'ai écrit un bref article expliquant pourquoi les attaques sur la transparence allait commencer. Une combinaison de mal définie ROI, la baisse des revenus conduisant à une réduction des dépenses, et les souvenirs douloureux de la décharge de câble Wikileak serait, je l'avais prédit, conduire à des pertes dans ce domaine. Cette année, nous avons vu les attaques, les gains et les pertes, de toute évidence lieu.

La valeur d'un gouvernement ouvert, le retour sur l'investissement, n'ont pas encore été clairement définis aux niveaux supérieurs de leadership. En fait, un gouvernement ouvert demeure principalement un effort axé sur la technologie, avec peu d'attention pour la plus grande image de ce qu'un gouvernement ouvert est être.

Avec une valeur mal communiquée et la technologie étant la pièce maîtresse, nous avons vu le fonds eGovernment tailladé et avons vu un flux constant de pertes de personnel au niveau des visionnaires de gouvernement ouvert aux États-Unis. Vivek Kundra, le Directeur de l'information fédéral, n'est que le dernier d'annoncer une transition de la fonction publique vers un poste à Harvard qui débutera en août, selon un communiqué de la Maison Blanche.

Nous allons probablement voir une augmentation des discussions sur l'importance d'un gouvernement ouvert, alors que nous nous dirigeons vers la fin de 2011. Les politiciens, axés sur l'élection de 2012, vont s'appuyer sur la transparence, les données ouvertes, et une efficacité accrue, dans le cadre de leurs discours de campagne et leurs promesses électorales. Cependant, si nous voulons enfin lancer un effort durable de gouvernement ouvert, nous devons d'abord reconnaître que, d'après ma définition d'un gouvernement ouvert:

Un gouvernement ouvert est une philosophie axée sur le citoyen et la stratégie qui croit les meilleurs résultats sont généralement dictés par des partenariats entre les citoyens et le gouvernement, et ce, à tous les niveaux. Un gouvernement ouvert est entièrement axé sur la réalisation des objectifs grâce à une efficacité accrue, une meilleure gestion, la transparence de l'information, et l'engagement des citoyens. Ceci s'appuie le plus souvent sur des technologies plus récentes pour atteindre les résultats souhaités. Ceci génère des approches commerciales et crée des technologies d'affaires pour le gouvernement.

Un gouvernement ouvert, cela permet d'améliorer la gestion, cela consiste en un changement culturel et organisationnel, et la technologie ne sert que de pilote, elle n'est pas l'objectif principal. Nos dirigeants doivent prendre un engagement bi-partisan envers de véritables modifications, qui soient mesurables. Ils doivent porter le gouvernement ouvert au cœur des débats et des politiques, comme une méthodologie à travers laquelle nous pouvons atteindre un gouvernement plus efficace. Si vous acceptez, s'il vous plaît, signez notre pétition et, avec suffisamment de voix à l'unisson, j'espère que nous pourrons créer des changements positifs.

Government in the Lab salue Vivek Kundra pour tout le travail qu'il a accompli, et le travail qu'il continuera de faire jusqu'à ce qu'il quitte son poste pour son nouveau rôle à Harvard. Le Directeur de l'information Vivek Kundra a dirigé les efforts pour sauver des milliards de dollars au gouvernement et a alimenté la conversation concernant le gouvernement ouvert. Nous vous remercions pour tout cela et nous réjouissons de votre travail à l'Université Harvard également.

Comment pouvons-nous identifier et former les leaders de gouvernement ouvert?

Après avoir vu mon billet d'hier portant sur mes suggestions de formation, en réponse à la question de forum de discussion dans GovintheLab.com «Quels sont les besoins en formation?», Daniel Morgan (@dsmorgan77) m'a pointé cette excellente information sur Twitter:

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COMMENT POUVONS-NOUS IDENTIFIER ET FORMER DES LEADERS DE GOUVERNEMENT OUVERT?
(Traduction libre de l'anglais au français par Lyne Robichaud de Open Government Playbook, "How Do We ID and Train OpenGov Leaders")

Cette session a eu lieu au cours Sommet communautaire de gouvernement ouvert (OpenGov Community Summit) du 24 mai 2010, organisé par le Conseil du Trésor.

Notes sur la session

• En général, il a été convenu qu'il n'existe pas un seul ensemble de compétences pour les leaders de gouvernement ouvert. Toutefois, le groupe a dans l'ensemble convenu qu'un leader de gouvernement ouvert doit posséder les compétences essentielles suivantes:

― CAPACITÉ DE BÂTIR DES CONSENSUS: Le gouvernement ouvert est le dernier cri en matière de destruction de silos, nécessitant une coordination entre les propriétaires d'entreprise, les décideurs politiques, les avocats et les affaires publiques. Sans de fortes compétences de bâtisseur de consensus, un leader en gouvernement ouvert ne génère pas de succès.

― CAPACITÉ DE RÉSOLUTION DE PROBLÈMES: Le gouvernement ouvert est une méthode, pas seulement un ensemble d'outils. La résolution de problèmes doit permettre de disséquer les affaires de l'institution gouvernementale, afin d'être en mesure de comprendre où la participation, la collaboration et la transparence, apportent de la valeur aux opérations de l'appareil gouvernemental. Les solutions de gouvernement ouvert peuvent être perçues comme un élément perturbateur et / ou créateur ― le leader capable de résoudre des problèmes en gouvernement ouvert est un innovateur et cette personne embrasse ce genre de solutions.

― QUI S'Y CONNAÎT EN INFORMATION: Puisqu'un gouvernement ouvert est associé à des données / informations, un leader en gouvernement ouvert devrait être familier avec la multitude de règles et de règlements qui vont de pair avec l'information (ce qu'on appelle communément la «paperasserie», qualité de l'information, gestion des documents, règles de respect de la vie privée et de confidentialité, etc.). Les dirigeants de gouvernement ouvert n'ont pas besoin d'être des experts dans ces questions ― mais ils ont besoin de savoir où aller pour aborder et régler ces questions.

― PENSEUR / ANALYSTE DES SYSTÈMES: Les dirigeants en gouvernement ouvert doivent être en mesure de percevoir comment les méthodes d'injection de gouvernement ouvert dans les affaires de l'agence peuvent être liées à des mesures de mission/performance axées sur les résultats.

•Les compétences en gouvernement ouvert peuvent avoir tendance à se recouper avec l'expertise du secteur privé dans les domaines de la sensibilisation et la commercialisation. Ces domaines devraient être étudiés afin de mieux comprendre les compétences professionnelles et comportementales qui vont de pair avec de tels rôles. En outre, certains organismes peuvent déjà posséder ces compétences ―EPA, DOT ont du personnel qui se rendent sur le terrain et ont l'habitude d'engager régulièrement des liens avec le public.

― Quelles sont les types d'emploi pour ces rôles?

― Quelle est la formation typique de ces personnes?

― Peut-on extraire des avis de nomination ou objectifs de performance l'information qui permette de déterminer quel genre de compétences recherchent les institutions gouvernementales dans ces sortes de rôles?

• Les dirigeants ou leaders de gouvernement ouvert doivent être capables d'agir en agents de changement. Une leçon apprise à la DOT est que se contenter d'être ouvert n'est pas suffisant. DOT a publié son plan stratégique pour obtenir des commentaires par le biais de IdeaScale. Mais traditionnellement, les gens intéressés par les dossiers de DOT ne surveillent pas le site Internet de DOT: ces gens regardent le Registre fédéral. Un leader de gouvernement ouvert qui s'y connaît en information reconnaît les tendances du public en vertu de la façon actuelle de faire des affaires, et aide l'institution à voir comment orienter le public afin de l'impliquer d'une nouvelle façon.

• En général, les questions culturelles doivent être intégrées:

― Trop souvent, les choses sont considérées uniquement d'un point de vue programmatique. Les dirigeants ou leaders de gouvernement ouvert sont axés sur les citoyens et peut voir comment les programmes s'emboîtent ensemble de telle sorte d'avoir un impact sur les citoyens. Les dirigeants et leaders en gouvernement ouvert comprennent comment les affaires fonctionnent et sont en mesure de démontrer comment faire pour être axé sur les citoyens et orienté vers le public.

― Les processus de gestion actuels en ressources humaines / performance sont dissuasifs. Les dirigeants ou leaders de gouvernement ouvert doivent favoriser une culture de l'innovation où l'échec est autorisé, où l'innovation est récompensée, et où les gens viennent travailler prêts à faire leur travail OUVERTEMENT.

― Tout le monde a besoin d'une formation dans un langage commun clair.

• La valeur du gouvernement ouvert n'est pas quelque chose à sens unique. Cela doit être considéré comme un puissant outil éducatif, conçu non seulement pour inciter à participer, mais aussi pour informer l'ensemble des citoyens.

• La formation devrait être un processus itératif. Étant donné la nature changeante des technologies, des méthodes et des principes du gouvernement ouvert, il ne suffit pas d'avoir une formation «au début» et d'envoyer des leaders sur le terrain. La formation devrait être mise à jour avec de nouvelles informations, opportunités, etc.

• Il faut mettre l'accent sur ce que signifie vraiment être sensible [à l'écoute et ouvert]. Certains dirigeants peuvent avoir des idées préconçues sur la réactivité qui ne correspondent pas nécessairement avec ce que le public comprend / juge approprié comme signification de ce concept.

• La formation devrait inclure des éléments afin d'aider les dirigeants ou leaders à comprendre comment mettre en œuvre [des initiatives de gouvernement ouvert, et pas seulement se contenter de planifier. Même dans ces premières étapes de gouvernement ouvert, les institutions gouvernementales se rendent compte qu'une fois que le plan est «fait», la mise en œuvre n'est pas être abordée avec le même type d'engagement que celui ayant eu lieu pour l'élaboration du plan.

• De précieuses informations ne se limitent pas seulement à de précieux ensembles de données. Les dirigeants ou leaders doivent réfléchir à ce que le public considère comme étant de précieuses informations, au-delà de ce qui peut être stocké dans un ensemble de données. Un exemple de ceci est qu'il peut être important pour le public de comprendre ce que l'institution gouvernementale effectue dans un vocabulaire de langue courante [plain English]. Ce type d'information a le potentiel d'encourager une participation accrue des citoyens.

• Les dirigeants ou leaders doivent comprendre quel est leur public-cible [audience] et examiner les données du marché de la même manière que le secteur privé connaît son marché. Se contenter de publier des informations et espérer que les gens viendront participer n'est pas suffisant. Il doit y avoir une sensibilisation active pour encourager le cycle de partage de l'information et permettre une rétroaction.

• Faîtes participer les employés plus jeunes ou les nouveaux employés pour obtenir une nouvelle perspective sur ce que le gouvernement ouvert signifie pour eux. Mettez en place un mentorat bilatéral afin de tirer pleinement profit des nouveaux employés / employés de niveaux inférieurs [de l'organigramme], en même temps que la formation des gestionnaires de rang supérieur. Les deux groupes peuvent apprendre les uns des autres.

Le vérificateur général du Québec pointe un manque de vision d'ensemble. Un gouvernement ouvert corrigerait la situation

Il y a un manque flagrant de leadership et de leadership transformationnel au gouvernement du Québec.

Il y a aussi un manque de vision d'ensemble.

Les nombreuses carences en gouvernance pointées par le vérificateur général ne sont pas de bonne augure pour l'implantation prochaine d'un gouvernement ouvert. Toutefois, aucune situation n'est totalement éperdue. Une libération des données gouvernementales améliorerait grandement la gouvernance du gouvernement du Québec, puisque ces données constitueraient des preuves justificatives qui permettraient à tous (gestionnaires gouvernementaux, membres de l'opposition, organisations, citoyens) de pointer les problématiques. Le gouvernement pourrait aussi demander de l'aide, en posant des questions, pour résoudre plus rapidement des problèmes précis.

Vision d'ensemble et leadership vont de pair, a souligné la semaine dernière le vérificateur général Renaud Lachance.

Le leadership transformationnel a un grand souci de stimuler l’engagement des subordonnés envers les objectifs et le développement organisationnel.

Le leadership a aussi un souci d’efficacité. Le leadership a trait à la vision, indique la direction à prendre, alors que le management se charge de mettre cette vision en formes concrètes. Le leadership se préoccupe d’influencer les membres de l’organisation vers l’atteinte des objectifs, pendant que le management se soucie des les organiser.

Le Chapitre 8 du deuxième tome du Rapport du Vérificateur général du Québec à l’Assemblée nationale pour l’année 2010-2011 porte sur les conclusions de la vérification de Renaud Lachance concernant les projets d’affaires liés aux ressources informationnelles et l’encadrement gouvernemental à cet égard. (voir le communiqué de presse à propos du Chapitre 8; et le Chapitre 8 du Rapport).

Dans ce chapitre, Renaud Lachance démontre qu'il n'existe pas de vision d'ensemble en matière de ressources informationnelles.

Ce manque de vision pourrait grandement nuire au gouvernement du Québec. On sait qu'il s'effectue en ce moment par le leader parlementaire adjoint, Henri-François Gautrin, une analyse sur «le potentiel du Web 2.0 pour améliorer les relations entre le gouvernement et les citoyens».
Renaud Lachance«Le leadership se définit comme la capacité à rassembler une équipe ou une collectivité autour d’une vision commune.» (Renaud Lachance, Rapport tome II, page 8-14)

«Les organismes centraux ont la responsabilité d’avoir une vision d’ensemble claire de la gestion des ressources informationnelles dans toute l’administration gouvernementale, de la diffuser et de la mettre en application, et ce, en collaboration avec toutes les entités gouvernementales. Une vision d’ensemble claire implique d’abord une connaissance adéquate des besoins, des ressources financières et humaines actuellement engagées dans le domaine des RI, puis la mise en place d’un cadre opérationnel lié aux RI qui s’arrime à des orientations gouvernementales précises et complètes pouvant porter notamment sur les éléments suivants:
• la stratégie en matière de choix technologiques et d’investissements;
• le soutien en matière de gestion de projets dans le domaine des RI;
• la stratégie quant à l’utilisation des ressources internes et externes.

À notre avis, une telle vision d’ensemble n’existe pas actuellement.

En conséquence, chaque entité définit ses propres priorités en matière de RI, dispose d’une grande marge de manœuvre dans ses choix technologiques et dans ses choix se rapportant à l’utilisation de ressources internes et externes et ne peut compter sur un soutien adéquat d’une instance centrale.

J'ai également noté que la gouvernance concernant les ressources informationnelles exercée par les organismes centraux, le Secrétariat du Conseil du trésor et le ministère des Services gouvernementaux, comporte de grandes lacunes, telles qu'une absence de vision d'ensemble, d'orientations, de cadres et de normes, et une confusion quant aux rôles et aux responsabilités. De plus, il n'existe pas de stratégies à l'égard de la main-d'oeuvre, tant externe, des consultants, qu'interne en ressources informationnelles. J'ai remarqué que 52 % des dépenses en main d'oeuvre étaient attribuées à des ressources externes faute d'expertise interne... faute d'expertise à l'interne. Ce pourcentage est plus élevé au Québec que dans d'autres administrations publiques selon une étude réalisée par une firme spécialisée dans ce domaine.

On dénombre peu de gestes concrets pour corriger des lacunes déjà relevées.

Quatre initiatives gouvernementales ont été entreprises pendant mes travaux, dont un projet de loi et une politique cadre sur la gouvernance et la gestion des ressources informationnelles. Ces initiatives pourraient corriger certaines des lacunes que j'ai soulevées lors de la vérification.

Nous avons réalisé une collecte de données de projets de un million de dollars et plus, lesquels ont une valeur totale de 3,2 milliards de dollars. L’analyse que nous en avons faite démontre qu’environ deux projets sur trois ne respectent pas au moins l’un des paramètres initiaux, soit les coûts, l’échéancier et la portée. De même, pour plus de 50 pour cent des projets, il n’y a pas de dossier d’affaires. C’est pourtant la première activité à accomplir afin de structurer l’information et d’aider les décideurs à choisir la meilleure solution.

Les organismes centraux ont un portrait partiel et peu utilisable des activités relatives aux RI dans l’administration gouvernementale, étant donné que leurs outils de collecte présentent des déficiences.»

Les déficiences, la confusion, l'absence de vision d'ensemble, de cadres et de normes, le manque de leadership: ceci pourrait grandement être amélioré par un projet de libération des données gouvernementales. Le fait même de mettre en ligne les données permettrait de rectifier une grande partie de la confusion, car les données devraient être nécessairement complétées avant d'être mises en ligne.

La libération des données gouvernementales éliminerait le portrait partiel et peu utilisable des projets d'affaires liés aux RI, et améliorerait le soutien des organismes centraux apporté aux entités gouvernementales.

En quoi consiste le leadership du vingt-et-unième siècle?

Dans des billets précédents, j’ai exploré quelles sont les composantes de l’empowerment individuel, l’empowerment communautaire et l’empowerment organisationnel.

Un important changement s’est produit à travers le monde ces dernières semaines.

Une nouvelle façon de faire de la politique est observée.

J’ai mentionné dans ce billet, que les médias sociaux ont bouleversé la façon de faire de la politique, étant donné que les nouvelles générations, que l’on croyait apolitiques et désintéressés de la chose politique, s’y intéressent désormais par le biais d'Internet. Les médias sociaux sont utilisés par ces générations comme un puissant vecteur de changement social dont l’impact est suffisamment important pour induire de profonds changements politiques.

Le type de changement dont il est question concerne le leadership.

L’ancien type de leadership exalte le pouvoir, et le recours au pouvoir a été directement lié à des abus. Lorsque les forts et impitoyables montent sur la scène politique, nous nous trouvons dirigés par des rois et des généraux, des autocrates et des dictateurs, des premiers ministres et des présidents avides de pouvoir.

Puisqu’un important changement s’est produit, il serait approprié de se demander quel type de leadership répond à ce changement.

Il faudrait s’interroger sur la manière dont peut se briser le moule. Il est urgent que soit défini comment éviter de répéter le même schéma. Les gouvernements se sont-ils demandé en quoi consiste le leadership du vingt-et-unième siècle?

Les prochains grands chefs devraient être des symboles d’un rêve collectif – puisque les médias sociaux produisent désormais un phénomène de conscience collective. Ce qui signifie que les leaders devraient représenter le rêve de ceux qu’ils dirigent. Les gens se tourneront vers un leader, ils seront attirés par sa capacité de les traiter avec dignité et de répondre à leurs besoins avec habileté.

Le Gouvernement ouvert, comme l'a défini John Moore, est «une philosophie axée sur le citoyen et une stratégie selon laquelle les meilleurs résultats sont généralement le fruit de partenariats entre les citoyens et le gouvernement, et ce à tous les niveaux. Cette philosophie est entièrement orientée vers la réalisation des objectifs grâce à une efficacité accrue, une meilleure gestion, la transparence de l'information et l'engagement des citoyens, et mettant le plus souvent à profit les technologies nouvelles pour atteindre les résultats souhaités. Il s’agit d’apporter au gouvernement des technologies et des approches inspirées du monde des affaires.»

John Moore indique aussi que «ces objectifs et ces approches sont nécessaires dans le monde entier.»

Pour qu’aient lieu ces «partenariats» avec les citoyens, je suis d'avis qu'il faut qu’il y ait du respect. Le respect est le sentiment de considération, d'égard, que l'on peut avoir envers un individu ou dans notre cas, une société. Il se manifeste par une attitude de déférence et le souci de ne pas porter atteinte à l'objet du respect, ni le heurter inutilement. Le respect est une valeur plus profonde que la simple politesse, car il est débarrassé de toute hypocrisie. Le respect mutuel constitue l'un des fondements de la paix sociale et des relations interpersonnelles.

Le leadership du vingt-et-unième siècle – aussi incroyable que cela puisse vous paraître − devra être axé sur la conscience collective, parce que nous vivons désormais dans un monde connecté. Pas uniquement connecté par l’Internet, mais connecté aussi à un autre niveau, celui de la conscience collective, qui est un champ unifié.

Un véritable leadership ne devrait pas être associé à la popularité, au pouvoir ou à l'entassement des bénéfices. Un véritable leader devrait être en mesure d’enlever son ego du chemin, afin que cette personne puisse servir le plus grand bien.

Le respect (la considération envers autrui) et la compassion redéfiniront le pouvoir dans les relations et les organisations gouvernementales.