Christy Clark promet un Gouvernement ouvert en Colombie-Britannique

Massimo Bergamini de Interchange, un chef de file reconnu dans les relations gouvernementales et les communications, a publié un tweet choc aujourd’hui: ‘Newly-elected BC premier-designate @christyclarkbc promises what would amount to an #opengov revolution’.

Houla, il y a du Gouvernement ouvert dans l’air au Canada!

C'est incroyable! Le vent tournerait-il enfin? (tendre les bras au ciel)

Dans mon billet du 24 février dernier, j’ai mentionné que des fonctionnaires fédéraux s’étaient lassés que les décideurs branlent dans le manche, et avaient élaboré une politique pour faciliter l'accès des citoyens aux banques de données gouvernementales.

Nouvellement élue Premier ministre de la Colombie-Britannique, Christy Clark s'engage à être «le premier ministre le plus branché et réactif de l'histoire canadienne.»

«Comme première ministre, Christy Clark lancera son initiative de Gouvernement ouvert avec le défi d’impliquer les citoyens», peut-on lire sur le site Internet de Christy Clark.

Cela ne sera pas tellement difficile à briser comme record, puisque aucun premier ministre au Canada n’est vraiment branché…

Elle aurait pu promettre de devenir la toute première Premier ministre à implanter une gouvernance ouverte au Canada. Elle aurait pu se positionner en innovatrice extraordinaire et pionnière dans l’histoire canadienne. Les femmes leaders ne sont pas comme les hommes. Elles ne font pas un boucan lorsqu’elles posent des gestes fameux. D’autres auraient pu faire un vacarme sans pareil et tambouriner leurs exploits.

Nous n'en sommes pour le moment qu’à l’étape d’une promesse. (Alors retenons-nous de danser de joie. Mais avouons que c'est difficile de contenir l'euphorie et une profonde béatitude, quand on espère depuis si longtemps.) Toutefois, soulignons qu'il s’agit d’une première promesse de ce genre au Canada. On y est presque! Gouvernement ouvert, ah! on peut presque le palper...

Peut-être que d’autres provinces canadiennes se dépêcheront de s’intéresser au Gouvernement ouvert, maintenant qu’un Premier ministre s’est engagé dans cette voie?

Peut-être même que d’autres provinces canadiennes réfléchissent en ce moment à ce que signifie une gouvernance ouverte. Ce n’est qu’une question de mois avant qu’une (ou même plusieurs) province(s) canadienne(s) se transforme(nt) en Gouvernement ouvert.

Pour ce qui est du gouvernement fédéral, rajoutons d’autres mois supplémentaires à cet échéancier? À moins que les fonctionnaires fédéraux arrivent à éveiller les décideurs, et les convainquent qu’il est temps d’instaurer des changements.

Elle a un sourire radieux. Et des idées qui ont du panache. Plus de ceci svp, cela fait du bien!

La solution pour le Québec: adopter une gouvernance ouverte

Par décret le 21 février dernier, la France a lancé Etalab, un portail de données brutes ouvertes. Hier, j’ai décrit le projet dans ce billet.

@LiberTIC m’a indiqué ce matin sur Twitter, «héberger leurs données, ce n’est pas exactement de l’accompagnement». Cet organisme sans but lucratif, qui fait la promotion et développe le gouvernement ouvert et les données ouvertes à Nantes en France, veut dire que Etalab est une solution partielle, un premier pas en avant, mais cela ne signifie pas que la France devient un Gouvernement ouvert, parce qu’il n’est pas encore question de participation ni de collaboration. Un souci de transparence vient d’être démontré par la volonté de «mettre librement à la disposition des données brutes dans un format exploitable», rapporte 01Net. Il manque les deux autres composantes pour que l’on puisse parler d’une véritable gouvernance ouverte en France.

Le Gouvernement du Québec ne s’est pas encore lancé dans une aventure de Gouvernement ouvert.

- Le Premier ministre Jean Charest ne cesse de répéter que le Québec se trouve au bon endroit au bon moment. Il l’a dit lors du premier colloque d’une série de quatre du Parti Libéral du Québec, devant 600 délégués réunis à Trois-Rivières. Il l’a dit aussi dans le discours d'ouverture de la seconde session de la 39e législature. «Jamais le Québec n'aura été dans une telle position pour se démarquer.»

- Dans le discours d'ouverture, Jean Charest a soutenu qu'il a accompli la mission économique pour laquelle il a été élu en 2008 et qu'il compte axer la deuxième moitié de son mandat sur la «relance». Le Premier ministre a réitéré l’engagement de son administration à maintenir le cap de l’équilibre budgétaire. Or le Vérificateur général a déposé dernièrement un rapport indiquant qu’il pourrait y avoir eu dépassement des dépenses prévues.

- L’impopularité du gouvernement Charest bat des records dans les sondages. L’équipe déploie une opération visant à regagner la confiance de la population.

- Le Premier ministre a aussi demandé aux députés de l’Assemblée nationale de faire preuve de civisme, lors des travaux de l'Assemblée. Lucien Bouchard a déclaré cette semaine à cet effet: «Comprenez-moi, je suis en empathie avec les politiciens, ils travaillent tout le temps, ils ont des nuits sans sommeil, ils se font attaquer pour chaque décision et ce qu'ils font n'est absolument pas valorisé. Il faut revaloriser le projet politique.»

La solution qui répondrait à chacun des éléments énumérés ci-dessus, serait de transformer l’appareil gouvernemental actuel en Gouvernement ouvert:

- Aucune nation ni aucun pays francophone n’a encore adopté la philosophie de Gouvernement ouvert. Les villes de Nantes, Rennes et Paris ont ouvert leurs données. La République française a lancé Etalab. Mais le Québec peut se positionner en leader mondial francophone: en donnant l’exemple en devenant la première nation francophone à implanter un Gouvernement ouvert, et en incitant d’autres pays de la Francophonie à suivre ses pas.

- L’optimisation des dépenses et le maintien de l’équilibre budgétaire peut s’effectuer par l’innovation et la «co-production» avec les citoyens et les communautés. Les effets positifs d’une gouvernance ouverte sont notamment l’efficacité et la réduction des dépenses.

- En axant la gouvernance sur la transparence, la participation et la collaboration, le gouvernement du Québec se mettrait à l’écoute des besoins des citoyens. Il consoliderait sa relation avec ceux-ci, et deviendrait un catalyseur de créativité. Le foisonnement des idées, combiné à la sagesse des foules, pourrait assurer une gestion saine.

- Pour arriver à implanter avec succès un nouveau type de gouvernance – cela ne se fait pas en claquant des doigts, il faut se départir d’anciennes habitudes pour adopter le changement - les dirigeants de l’administration actuelle devront laisser derrière eux leur ancienne manière de gouverner. Ils devront apprendre à penser autrement. Ils devront apprendre à se comporter autrement pour valoriser l’autre, mais également valoriser une nouvelle forme de gouvernance.

La France lance Data.gouv.fr, portail de données publiques de l’État français

Au début du mois de février 2011, la Ville de Paris a annoncé un projet de données ouvertes. Consultez le site opendata.paris.fr. Une poignée de collectivités pionnières n'avaient pas attendu l'État pour partager leurs données publiques en ligne comme Brest et Rennes.

Par décret daté du 21 février 2011, la France se lance dans l’aventure d’ouverture de ses données.

L’ex-conseiller du Premier ministre François Fillon, Séverin Naudet, 35 ans (qui avait été nommé le 1er avril 2010 conseiller technique (multimédia) au cabinet du Premier ministre) va diriger la mission Etalab, chargée de la «création d’un portail unique interministériel destiné à rassembler et à mettre à disposition librement l’ensemble des informations publiques de l’État, de ses établissements publics administratifs et, si elles le souhaitent, des collectivités territoriales et des personnes de droit public ou de droit privé chargées d’une mission de service public». Sévérin Naudet a été nommé pour un mandat de trois ans.

Séverin Naudet n'a pas encore formé son équipe, et aucun budget n'est pour l'instant débloqué, l’évaluation financière n’étant pas encore terminée, rapporte Acteurs publics.

Etalab «contribue à répondre aux recommandations du rapport remis par Franck Riester, député de Seine et Marne, en février 2010, sur le thème de l'amélioration de la relation numérique à l'usager», a indiqué TheWebConsulting.

La réutilisation des données publiques représente un potentiel théoriquement infini d'activité économique, de revenus et d'innovation. «Le portail doit permettre d’encourager l’innovation grâce à la mise à disposition de données dans un format exploitable, permettant de créer des services applicatifs», a souligné Séverin Naudet.

Avec Etalab, la France rejoindra d’ici la fin de 2011, le groupe des pays ayant créé leur portail unique d’informations publiques. Le Canada ne fait malheureusement pas encore partie de cette liste.

Leçon no.5 de leadership: transcender la critique pour choisir le changement

Dans mes billets précédents, j'ai exploré de façon générale en quoi consiste une nouvelle forme de leadership, sans toutefois illustrer mes découvertes par des exemples concrets. Pour ce cinquième billet, je procéderai différemment en utilisant en exemple le gouvernement du Québec, parce que cette administration se trouve sous mes yeux. Toutefois, je tiens à préciser que le tout s'applique à n'importe quel gouvernement, car la majorité des politiciens ont adopté des comportements semblables.

Pour qu'ait lieu une transformation dans la gouvernance, une transition de l'ancien modèle de leadership, vers un Gouvernement ouvert, les leaders doivent se rendre compte qu'ils doivent modifier leur façon de se comporter.

Les critiques constantes envers l'autre (et les autres partis) génèrent la peur d'agir.

La peur d'agir conduit à une absence d'action.

L'absence d'action mène ultimement au vide politique.

Lucien Bouchard (ex-premier ministre du Québec de 1996 à 2001) constate la situation au Québec: «Ça s'explique par le vide politique. Et le vide politique, ce n'est pas François Legault qui l'a créé, c'est les deux autres partis [le Parti Libéral du Québec et le Parti Québécois]. Ils ont peur de la réaction chaque fois qu'il faut demander un effort. Regardez comment les libéraux ont retraité après le dernier budget. Le PQ, lui, s'approche du pouvoir et ne veut surtout pas déplaire. Mais les gens ne sont pas fous, ils voient bien ce qui se passe.»

Un autre son de cloche, une explication en d'autres mots, mais qui mène au même constat, provient de François Bonnardel, député adéquiste de Shefford. Il a indiqué: «C'est un gouvernement fatigué, sans âme, qui n'est nullement en mesure d'entreprendre les défis politiques auxquels devra s'attaquer le Québec au cours des 20 prochaines années.»

L'un parle de vide, alors que l'autre parle d'absence d'âme.

Lucien Bouchard fournit la solution aux leaders: «Comprenez-moi, je suis en empathie avec les politiciens, ils travaillent tout le temps, ils ont des nuits sans sommeil, ils se font attaquer pour chaque décision et ce qu'ils font n'est absolument pas valorisé. Il faut revaloriser le projet politique.»

Voilà, ce n'est pas moi qui l'a dit! Quelqu'un a eu le courage de se lever et de parler. La solution est d'arrêter de critiquer et de valoriser. Lucien Bouchard ajoute «le projet politique». Je pense que les politiciens doivent d'abord apprendre à valoriser, tout court. Et le projet politique suivra naturellement, s'ils réussissent à modifier leur façon de penser.

Une fois que l'on prend conscience de cela, il y a quelques étapes à franchir sur la voie de la valorisation, avant d'être en mesure d'accueillir le changement. Les politiciens, pour se départir de leur mécanisme habituel ― de leur propension à attaquer chaque décision ― devraient entreprendre une démarche de transformation, en trois étapes.

Transcendance
Lorsqu'elles sont en difficulté, les personnes cherchent naturellement une tentative d'évasion. Elles souhaitent supprimer leurs craintes: en recherchant la distraction, niant le problème, blâmant les autres, cherchant un bouc émissaire, en remplaçant cela par un sentiment plus acceptable, comme la colère, et ainsi de suite. Mais aucune de ces tactiques ne fonctionne vraiment. Pour dissiper les critiques, vous devez vous rendre dans un endroit situé au-delà des conflits. Cet endroit existe vraiment. Le défi est de trouver cet endroit à l'intérieur de vous-même.

Vous transcenderez la négativité chaque fois que les choses suivantes se produiront:
• Assis avec vous-même, plongez à l'intérieur. Laissez votre dialogue intérieur se calmer.
• Vous ressentirez un sentiment d'empathie pour quelqu'un d'autre
• Vous serez capable de donner de vous-même
• Vous arriverez à vous intéresser à quelqu'un d'autre et à l'apprécier
• Vous ferez face à une situation en dépassant votre propre point de vue
• Vous vous laisserez inspirer par quelqu'un ou par quelque chose
• Vous ressentirez de la foi et de la confiance en quelque chose de plus grand que vous
• Vous serez capable de lâcher-prise
• Vous agirez moralement, au lieu de égoïstement

Objectivité
Les personnes ont tendance à se répéter à elles-mêmes de fausses solutions, au point où il devient difficile de voir d'une autre façon. Les mécanismes de déni et de répression sont puissants. Les gens se parlent en se faisant croire qu'ils n'ont pas de problème ou que leur négativité est sous contrôle. En réalité, il existe un dénominateur commun à toutes les fausses solutions: le manque d'objectivité.

Vous devez arriver à démontrer un degré d'objectivité avant de pouvoir faire face à des problèmes.

Vous ferez preuve d'objectivité lorsque les choses suivantes se produiront:
• Vous rechercherez une nouvelle perspective d'une personne en qui vous avez confiance
• Vous constaterez que votre problème est répétitif - vous réaliserez que vous vous êtes déjà trouvé dans une situation semblable auparavant
• Vous rechercherez des moments de calme
• Vous serez capable de rire de vous-même
• Vous apercevez la même situation chez quelqu'un d'autre
• Vous ferez confiance à un conseiller qui a aidé d'autres personnes dans votre situation
• L'espoir deviendra pour vous une réelle possibilité, et non pas une promesse vide
• Vous découvrirez votre puissance intérieure, et renoncerez à la victimisation

Changement
Une fois que vous atteindrez un certain degré d'objectivité, une route commencera à s'ouvrir, et en la suivant, vous arriverez à transcender les situations. C'est à ce moment que le changement deviendra possible, parce que vous aurez désormais une attitude axée vers les solutions. Pour en arriver là, vous devez remplacer les critiques par de l'appréciation de l'autre, de l'optimisme, de la compassion, de la bonté, de la tolérance, et de l'acceptation. Tout cela fait partie de la conscience, et à un moment ou un autre, tout le monde est en mesure d'en faire l'expérience, mais de façon fugace.

Vous saurez que le changement peut s'opérer lorsque les choses suivantes se produiront:
• Vous serez indulgent envers vous-mêmes
• Vous comprendrez sans juger
• Vous abandonnerez de vieilles rancœurs
• Vous réaliserez que le pardon est possible, en particulier vous pardonnez à vous-mêmes
• Vous cesserez de blâmer
• Vous vivrez au présent
• Vous mettrez fin aux relations toxiques
• Vous recherchez un environnement émotionnellement sain
• Vous ferez des plans pour un avenir meilleur et vous vous y conformerez
• Vous trouverez le courage d'affronter les sentiments de peur
• Vous apprendrez à être seul, vous apprécierez simplement d'être
• Vous développerez une plus grande vision de la vie
• Vous écouterez votre intuition et chercherez à la cultiver
• Vous cesserez de vous définir par l'argent, le pouvoir et les possessions.

Les solutions concrètes au changement proviennent d'un choix.

Dans un contexte de Gouvernement ouvert, où il faut arriver à implanter un modèle fondé sur la co-création, ou la co-production, si les politiciens ne changement pas leur façon de penser, s'ils persistent à s'accrocher à attaquer chaque décision, ils échoueront lamentablement et ne parviendront pas à mettre en place une véritable gouvernance ouverte. Car pour ne pas brider la créativité - la co-créativité ou la co-production - les idées de tous doivent pouvoir cohabiter sans jugement de valeur. La pensée critique doit être transformée en une critique constructive et proactive.

Libre-accès aux données gouvernementales canadiennes... par des fonctionnaires... et non par les décideurs

Patrick Woodbury, LeDroitNous l'avons vu ces derniers temps, lorsqu'une masse d'individus en a assez d'une situation, ces gens s'unissent par des liens de médias sociaux, passent à l'action, et changent le cours des choses. En quelques semaines, les Tunisiens ont chassé un dictateur. Et d'autres peuples ont suivi le pas.

Au Canada, on aura beau chialer, néanmoins, nous sommes privilégiés. Nous vivons dans une société industrialisée, un des pays du G20. Les probabilités sont peu élevées que nous assistions à des manifestations au Canada comme celles qui ont lieu en Afrique du nord et ailleurs dans le monde.

Le premier ministre Jean Charest de la province du Québec, a d'ailleurs déclaré avec fierté le 23 février 2011 lors du discours d'inauguration de la seconde session de la 39e législature: «Dans nos débats, nous jetons souvent sur nous-mêmes un regard sévère. Pourtant, dans l'addition des plus et des moins, il est incontestable que le Québec est parmi ce que l'humanité a de mieux à offrir.»

Toutefois, même au Canada, on assiste à d'étranges manifestations d'empowerment d'individus.

Mais dans notre cas, ce ne sont pas les citoyens qui se mettent à l'œuvre.

Ce sont des fonctionnaires!

Ils en ont eu assez d'attendre les décideurs, qui branlent dans le manche, et tardent à mettre les politiques de Gouvernement ouvert en place.

Stephanie Levitz de La Presse Canadienne a rapporté le 29 janvier dernier que des fonctionnaires veulent donner l'accès aux banques de données gouvernementales:

«Des fonctionnaires élaborent une politique pour faciliter l'accès des citoyens aux banques de données gouvernementales, même si les politiciens traînent des pieds dans ce dossier.

Contrairement aux États-Unis et à la Grande-Bretagne, il n'existe pas de politique fédérale officielle au Canada en ce qui a trait à l'accès des citoyens aux données gouvernementales, financées avec les fonds publics.

Des fonctionnaires ont jugé qu'il était temps d'apporter des changements à cette situation.»

Vraiment remarquable!

Ces fonctionnaires ont mis au point une stratégie pour donner libre-accès aux données gouvernementales.

Je retiens cet exemple exceptionnel d'empowerment organisationnel, une forme autodidacte en quelque sorte, qui s'est produite en dépit de la piètre performance des dirigeants.

Décideurs gouvernementaux fédéraux: allo, y a-t-il quelqu'un qui observe ce qui se passe? Vous devriez lire ma première leçon de leadership: savoir observer et écouter attentivement. Quand vous déciderez-vous à agir en leaders? Quand adopterez-vous le changement et implanterez-vous une gouvernance ouverte au Canada?

Leçon no.4 de leadership: L'action éclairée

Après avoir bien observé les situations et écouté attentivement ce que les gens ont à dire à propos de leurs besoins (leçon no.1 de leadership), après avoir réussi à établir des liens affectifs avec les personnes de son entourage (leçon no.2 de leadership), puis en ayant pris conscience de ce qu'il y a de plus important, c'est-à-dire sa propre conscience (leçon no.3 de leadership), un leader est prêt à passer à l'action.

C'est par l'entremise de l'action qu'une vision de leader vient à se matérialiser.

Chaque situation appelle une action éclairée. En tant que leader, vous devez identifier le rôle que vous êtes appelé à jouer. Si vous êtes conscient, votre rôle se dessinera de lui-même à vous. Les visionnaires remportant du succès sont en mesure de remplir n'importe quel rôle - leur flexibilité leur provient de la souplesse de leur âme.

Un rêve (un projet, un objectif) commence comme une simple possibilité. Lentement, cette possibilité se développe et se transforme en une vague d'énergie - une sorte de sentiment d'alignement avec votre but. Ceci exige de la pratique et de la confiance en soi. Les leaders qui réussissent se fient à ce qui provient du plus profond de leurs entrailles. Ces leaders analysent les faits, mais ils savent également qu'ils doivent plonger profondément en eux-mêmes et ils attendent patiemment que les réponses émergent. Les réponses leur proviennent parfois au milieu de la nuit, parfois sous la douche, parfois quand ils font une promenade ou quand ils prennent un verre. Les réponses ne nous parviennent pas toutes de la même manière. C'est pourquoi il est si important de se faire confiance et d'apprendre à reconnaître le sentiment profond à l'intérieur soi, avant de se lancer dans l'action, étant donné que l'action appropriée est fondée sur la conscience.

Par ailleurs, un leader visionnaire ne se contentera pas de construire des équipes de personnes compétentes et qualifiées. Aussi important que cela paraisse, il est encore plus vital de démontrer au groupe - et au monde en général - que vos actions sont authentiques. Lorsque vous vous adressez à un groupe, faites en un engagement personnel. Promettez d'investir votre temps, votre attention, votre énergie, vos contacts personnels, et même des ressources financières (si cela est approprié), etc. Soyez précis. Votre groupe mérite de connaître exactement de quelle manière vous allez vous investir.

Assurez-vous de tenir le groupe informé à chaque étape de progrès sur la trajectoire de votre objectif. Assurez-vous que chacun réalise que vous êtes ouvert aux commentaires. Et assurez-vous que personne ne soit laissé de côté.

• Incitez le groupe à dépasser sa portée afin que tout le monde voit que la vision est à l'œuvre et qu'elle peut se réaliser.

• Mesurez chaque étape vers la réalisation de l'objectif. Des objectifs mesurables sont tangibles, visibles. L'information doit être partagée et connue par l'ensemble du groupe. Évitez d'être imprécis et vague.

• Les accords devrait être la base des décisions. Allez de l'avant avec l'accord de tous ceux qui participent. Évitez des actions unilatérales et des règles arbitraires.

• Enregistrez les progrès réalisés. Que chacun sache qu'il ou elle fait partie d'une histoire qui se dévoile, d'un voyage. Évitez les procédures dépourvues de sens et laissées au hasard.

• Des délais devraient être fixés pour l'attente de l'objectif. Ces limites ne sont pas des contraintes. Ces délais permettent à chaque membre de trouver son propre rythme, tout en restant conscient d'une date de fin de projet déterminée. Évitez les projets ne comportant pas de limites fixes.

Leçon no.3 de leadership: être conscient

Je vous invite à lire les deux premiers billets de cette série concernant le leadership: Leçon no.1 Observer et écouter; et Leçon no.2 Établir des liens affectifs.

Dans l’ancien mode de leadership, nous pouvons constater tant de peur et de pensées de pénurie - des gens aux prises avec un environnement concurrentiel, rattrapés par la soif et le désir - et pourtant jamais satisfaits. En plus de cela, la plupart des dirigeants sont engagés dans un tourbillon incessant au rythme effréné, un environnement professionnel intense d’une complexité accrue, des marchés de plus en plus concurrentiels – le tout dans un contexte de pression croissante. Ouf!

Alan Greenspan a prononcé ces paroles en septembre 1999, que je trouve absolument désolantes et fatalistes: «C’est la nature humaine. À moins que quelqu'un ne trouve un moyen de changer la nature humaine, nous aurons plus de crises.»

Ce n’est pas cela, «la nature humaine». Nous ne sommes pas voués à de perpétuelles crises. Si nous voguons de crises en crises, c’est que nous n’avons pas compris quelque chose.

Pour qu’une philosophie de Gouvernement ouvert soit implantée avec succès, un nouveau type de leadership est nécessaire: un leader plus conscient. Un leader qui soit inspiré, et désireux d’effectuer le cheminement intérieur nécessaire qui inspirera des équipes vers la performance optimale – et qui ne se laissera pas prendre au piège de l'ego et de l’avidité.

Être conscient… «Mais être conscient de quoi?», me demanderez-vous?

Tout simplement, être conscient de soi-même…

Il s'agit de découvrir l’essence – et de naviguer à partir de cette base – de l'intérieur, d'une façon qui soit alignée sur les objectifs généraux d’une organisation ou d’une administration gouvernementale.

Être conscient, ce n’est pas la même chose que penser. Le monde est si complexe que même une personne des plus intelligentes ne pourrait arriver seule – ou même à l’aide d’une équipe - à calculer toutes les possibilités d’une situation.

Pour devenir un leader avisé, il faut être le plus conscient possible. Les trajectoires ne cessent de changer à chaque instant, plusieurs chemins se dessinent. Lequel emprunter? La conscience nous indique lequel est le bon.

En tant que leader, votre propre conscience affecte toutes les personnes autour de vous, puisque les gens que vous dirigez et les personnes que vous servez dépendent de votre compréhension des situations. Alors il faut plonger à l’intérieur de soi pour trouver les bonnes réponses.

Connaissez cette chose par laquelle tout le reste devient connu: la conscience.

«Connais-toi toi-même.» Si vous vous connaissez, vous avez connu tout le reste. Sachez que, en sachant cela, vous connaissez tout le reste. Combien de fois dans votre vie avez-vous entendu dire que les réponses ne viennent pas de l’extérieur? L’avez-vous compris? Avez-vous réellement compris ce que cela veut dire? Une fois que vous aurez constaté cela, tout le reste sera automatiquement ajouté à vous, vous n'aurez pas besoin d'aller chercher en dehors, car tout viendra à vous. Apprenez donc cela en premier.

Se connaître, ce n’est pas savoir quelle est sa couleur préférée, être en mesure d’énumérer la liste de ses qualités et de ses défauts. Il s’agit ici de connaître sa véritable nature, un cheminement vers la découverte et la culture d'un soi authentique – la nature fondamentale de la puissance, de la performance réelle et de l'épanouissement, car les attributs de la conscience sont: perspective auto-centrée, auto-motivation, cohérence, intuition et perspicacité, créativité, inspiration et transcendance.

Un leader conscient passe sa vie à développer sa conscience. Un leader conscient engage des ressources pour soutenir les gens de son équipe, entreprise, ou administration gouvernementale dans la poursuite du développement humain – la prise de conscience de soi. Ceci donne pour résultats l’augmentation du rendement et de la productivité. C’est ainsi qu’un leader conscient crée une dynamique, une escalade des performances, et inspire un engagement renouvelé en faveur de l'organisation, de sa vision et de sa culture. Cela rejoint aussi ce que j’ai décrit comme étant l’empowerment organisationnel.

Je vous ai parlé dans ce billet de reconnaître la conscience. Comment y arriver? Alors là, ça c’est une autre histoire…

Leçon no.2 de leadership: établir des liens affectifs

Lors d'un billet précédent, j'ai commencé à explorer en quoi consiste une nouvelle forme de leadership qui s'harmonise avec la nouvelle façon de faire de la politique par le biais des médias sociaux, ainsi qu'avec une philosophie de Gouvernement ouvert.

Dans un premier temps, j'ai souligné que la principale qualité d'un bon leader du XXIe siècle demeure d'abord et avant tout sa capacité d'écoute. Un bon leader doit être capable de bien observer les situations et d'être à l'écoute des gens.

Je poursuis mon exploration de ce en quoi consiste un bon leadership.

Traditionnellement, les dirigeants ont cherché à exercer l'autorité, le contrôle et la puissance. À long terme, cette stratégie ne réussit pas, puisque lorsqu'ils sont motivés par la peur, les gens exécutent leurs tâches soit à contrecœur, ou même pas du tout.

Les employés activement désengagés grugent le résultat net d'une organisation, tout en brisant l'esprit de leurs collègues dans ce processus. Sur le marché du travail américain, Gallup estime à plus de 300 milliards de dollars, dans le Gallup Management Journal (GMJ), le coût en perte de productivité.

Gallup a basé son estimation de la perte de productivité d'après les questions suivantes:

1. Est-ce que je sais ce qu'on attend de moi?
2. Ai-je le matériel et l'équipement dont j'ai besoin pour faire mon travail?
3. M'accorde-t-on la possibilité de faire ce que je fais de mon mieux chaque jour?
4. Au cours des sept derniers jours, ai-je reçu de la reconnaissance ou des éloges à propos de mon bon travail?
5. Mon superviseur, ou quelqu'un au travail, semblent-il se soucier de moi en tant que personne?
6. Y a t-il quelqu'un au travail qui encourage mon développement?
7. Au travail, mes opinions semblent-elles compter?
8. Est-ce que la mission de mon entreprise fais en sorte que je perçois que mon travail est important?
9. Mes collègues de travail sont-ils engagés à effectuer un travail de qualité?
10. Ai-je un meilleur ami au travail?
11. Au cours des six derniers mois, quelqu'un m'a-t-il parlé de mes progrès?
12. Cette dernière année, ai-je eu l'occasion au travail d'apprendre et de grandir?

Ce qu'il y a d'intéressant avec ces questions, c'est que Gallup démontre clairement qu'il faut maîtriser des compétences de base dans la compréhension des attitudes et du comportement humain.

J'ai indiqué dans mon billet précédent que «l'élément essentiel d’un bon leader demeure un incessant développement de la conscience». Donc, de nos jours, un leadership efficace doit faire appel à la conscience. Ce qui signifie que la base du pouvoir (son énergie) d'un dirigeant inspiré ne provient pas des autres, mais de son propre être: son chemin doit être guidé par sa conscience. Quand les autres ressentent que vous êtes prêt à donner de vous-même ― que vous êtes conscient ―, votre influence en tant que leader s'élargira considérablement.

La seconde qualité du leadership, après le sens de l'observation et de l'écoute, consiste en la capacité à établir liens affectifs.

Quand les gens sont émotionnellement lié à vous, ils veulent avoir un contact avec vous. Ils veulent être de service et ils souhaitent partager votre vision. Alors peut se développer une motivation profonde. Dans ces conditions, des loyautés durables se forment.

Pour créer de tels liens, vous devez être prêts à construire de vraies relations. Vous devez partager de vous-même. Vous devez démontrer un intérêt personnel envers les autres. Vous devez être capable de reconnaître quelles sont les forces des autres. Vous devez démontrer que vous appréciez les autres.

• Véritable intérêt pour l'autre: Ne vous contentez pas de saluer distraitement les gens quand vous les croisez. Prenez le temps de démontrer de l'intérêt envers eux. Regardez les gens droit dans les yeux. Oubliez tout le reste, et soyez tout simplement gentil, et ouvert.

• Volonté de construire une relation: Vous démontrerez votre volonté de construire une relation lorsque vous considérerez les autres comme vos égaux. La condescendance est absolument à proscrire. Lorsque vous dirigez avec votre conscience, vous reconnaissez que les autres sont vos égaux, car à ce niveau, il n'y a pas d'autre réalité: la conscience étant un champ unifié, nous sommes tous reliés les uns aux autres. Par conséquent, toutes les âmes sont égales.

• Renforcement des forces des autres: Pour arriver à renforcer les forces des autres, premièrement, vous devez être capable de percevoir les forces des autres. Vous devez observer et écouter. Deuxièmement, vous devez constamment valoriser vos collègues et les gens autour de vous. Les meilleurs dirigeants se concentrent sur les points forts de leurs partisans et collègues. Ils construisent une équipe en évaluant bien qui fait quoi. Ils encouragent chaque personne à développer ses meilleures qualités. Mais cela va plus loin. Les gens veulent être félicités pour leur points forts: vous devez être capable de leur faire personnellement des éloges et de démontrer une réelle appréciation de qui ils sont. Vous devez être capable de complimenter les autres.

• Augmentation de l'estime de soi des autres: Un leader s'assure que les personnes de son entourage sont appréciées pour leurs forces. Vous faites de votre mieux pour aider les personnes autour de vous à ressentir qu'elles sont appréciées, et qu'elles ont toutes les raisons de s'apprécier elles-mêmes.

Pour arriver à faire tout cela, au niveau le plus élémentaire de votre être, vous devez afficher saine énergie émotionnelle. Afin d'établir efficacement des liens affectifs avec les autres, vous devez être émotionnellement libre. Qu'est-ce que cela signifie? Vous devez avoir débarrassé votre esprit de culpabilité, de ressentiment, de toutes plainte et de tout reproche, de colère et d'agressivité.

Un patron qui a l'air bête, pensez-vous qu'il s'attire les gens autour de lui? Un politicien qui ne cesse de pointer les défauts, les failles et les manquements des autres n'arrivera pas à construire de liens affectifs significatifs.

Une fois que vous avez compris quelle est la valeur de l'intelligence émotionnelle, vous pouvez développer vos compétences qui relieront les gens entre eux. Cela nécessite d'établir des liens affectifs et de donner de vous-même.

Leçon no.1 de leadership: Observer et écouter

Dans des billets précédents (ici et ici), j’ai mentionné que la manière de faire de la politique avait changé. Les médias sociaux sont devenus un puissant vecteur de changement social dont l’impact est suffisamment important pour induire de profonds changements politiques. Le type de changement demandé est directement lié au leadership.

Au cours des prochains billets, j’explorerai des avenues de nouveau leadership qui pourraient répondre aux attentes des acteurs utilisant les médias sociaux comme vecteur de changement. Ce nouveau type de leadership conviendrait à une philosophie de Gouvernement ouvert.

Pour devenir l'âme d'un groupe – dans mon billet précédent, j’ai utilisé l’expression «symbole d’un rêve collectif» −, un leader doit bien percevoir ce que chacun a besoin et ensuite mettre ses perceptions en action. Notez que ce qui compte, ce n'est pas de penser à être réélu, ou de s'inquiéter de sa popularité. Ce qui compte, c'est de répondre aux besoins des gens.

Répondre aux besoins des gens, cela exige une immersion dans la situation – c’est-à-dire qu’il faut mettre les mains à la pâte – pour arriver à lire ce qui se passe. Voilà pourquoi il est crucial que les politiciens et les gestionnaires gouvernementaux apprennent à bien maîtriser les médias sociaux et les incorporent à leur routine quotidienne de travail. Pour s’immerger dans une situation, les leaders gouvernementaux doivent communiquer avec les citoyens. Pourquoi? Parce que les gens ne se promènent pas toujours avec des pancartes sur le front sur lesquelles leurs besoins sont écrits en toutes lettres. C’est plutôt le contraire. Et quand ils sont rendus à se promener avec des pancartes, c'est qu'ils n'ont pas été écoutés. Par conséquent, les leaders gouvernementaux doivent apprendre à lire à travers les gens.

Comment fait-on cela, lire à travers les gens?

Dans un premier temps, en observant, en regardant bien ce qui se passe.

Mais être à l'écoute est très important lorsqu’il s'agit de comprendre la situation dans laquelle vous êtes, et ce qui est criant, ce qui doit être absolument accompli. Dans presque toutes les estimations de ce qui constitue un véritable leader, la même qualité est toujours mentionnée: il faut être un bon auditeur.

Ce n'est pas le charisme, la confiance en soi, l'ambition ou l'ego qui sont les plus importants. Ces qualités sont identifiées chez les dirigeants de premier plan, mais aucune d'entre elles n’est essentielle. L'élément essentiel d’un bon leader demeure un incessant développement de la conscience: ce qui commence par regarder et écouter attentivement.

Les situations se chevauchent. Les conditions changent constamment. Un excellent leader doit demeurer flexible, tout en regardant et en écoutant, afin de faire ressortir le véritable besoin qu’il ou elle doit arriver à remplir.

• Ne pas interrompre.
• Observer attentivement le langage du corps (dans la vraie vie, naturellement).
• Montrer que vous avez de l'empathie. Ne pas critiquer. Ne pas argumenter. Et ne surtout pas − au grand jamais − ne surtout pas être condescendant.
• Comprendre le contexte ou la vie de l'autre personne.
• Établir des communications interpersonnelles sans pour autant envahir l'espace privé.
• Offrir votre propre point de vue, mais pas trop, ni trop tôt.
• Être à l’écoute en faisant appel simultanément à quatre niveaux de perception: corps, esprit, cœur et âme.

En quoi consiste le leadership du vingt-et-unième siècle?

Dans des billets précédents, j’ai exploré quelles sont les composantes de l’empowerment individuel, l’empowerment communautaire et l’empowerment organisationnel.

Un important changement s’est produit à travers le monde ces dernières semaines.

Une nouvelle façon de faire de la politique est observée.

J’ai mentionné dans ce billet, que les médias sociaux ont bouleversé la façon de faire de la politique, étant donné que les nouvelles générations, que l’on croyait apolitiques et désintéressés de la chose politique, s’y intéressent désormais par le biais d'Internet. Les médias sociaux sont utilisés par ces générations comme un puissant vecteur de changement social dont l’impact est suffisamment important pour induire de profonds changements politiques.

Le type de changement dont il est question concerne le leadership.

L’ancien type de leadership exalte le pouvoir, et le recours au pouvoir a été directement lié à des abus. Lorsque les forts et impitoyables montent sur la scène politique, nous nous trouvons dirigés par des rois et des généraux, des autocrates et des dictateurs, des premiers ministres et des présidents avides de pouvoir.

Puisqu’un important changement s’est produit, il serait approprié de se demander quel type de leadership répond à ce changement.

Il faudrait s’interroger sur la manière dont peut se briser le moule. Il est urgent que soit défini comment éviter de répéter le même schéma. Les gouvernements se sont-ils demandé en quoi consiste le leadership du vingt-et-unième siècle?

Les prochains grands chefs devraient être des symboles d’un rêve collectif – puisque les médias sociaux produisent désormais un phénomène de conscience collective. Ce qui signifie que les leaders devraient représenter le rêve de ceux qu’ils dirigent. Les gens se tourneront vers un leader, ils seront attirés par sa capacité de les traiter avec dignité et de répondre à leurs besoins avec habileté.

Le Gouvernement ouvert, comme l'a défini John Moore, est «une philosophie axée sur le citoyen et une stratégie selon laquelle les meilleurs résultats sont généralement le fruit de partenariats entre les citoyens et le gouvernement, et ce à tous les niveaux. Cette philosophie est entièrement orientée vers la réalisation des objectifs grâce à une efficacité accrue, une meilleure gestion, la transparence de l'information et l'engagement des citoyens, et mettant le plus souvent à profit les technologies nouvelles pour atteindre les résultats souhaités. Il s’agit d’apporter au gouvernement des technologies et des approches inspirées du monde des affaires.»

John Moore indique aussi que «ces objectifs et ces approches sont nécessaires dans le monde entier.»

Pour qu’aient lieu ces «partenariats» avec les citoyens, je suis d'avis qu'il faut qu’il y ait du respect. Le respect est le sentiment de considération, d'égard, que l'on peut avoir envers un individu ou dans notre cas, une société. Il se manifeste par une attitude de déférence et le souci de ne pas porter atteinte à l'objet du respect, ni le heurter inutilement. Le respect est une valeur plus profonde que la simple politesse, car il est débarrassé de toute hypocrisie. Le respect mutuel constitue l'un des fondements de la paix sociale et des relations interpersonnelles.

Le leadership du vingt-et-unième siècle – aussi incroyable que cela puisse vous paraître − devra être axé sur la conscience collective, parce que nous vivons désormais dans un monde connecté. Pas uniquement connecté par l’Internet, mais connecté aussi à un autre niveau, celui de la conscience collective, qui est un champ unifié.

Un véritable leadership ne devrait pas être associé à la popularité, au pouvoir ou à l'entassement des bénéfices. Un véritable leader devrait être en mesure d’enlever son ego du chemin, afin que cette personne puisse servir le plus grand bien.

Le respect (la considération envers autrui) et la compassion redéfiniront le pouvoir dans les relations et les organisations gouvernementales.

La manière de faire la politique a changé

La manière de faire la politique a changé.

Par ailleurs, l'embrigadement de la jeunesse tire à sa fin.

Générant des mouvements de révolte populaire en Tunisie, Égypte, et maintenant en Algérie, de même que dans d'autres pays, les médias sociaux sont devenus, combinés avec des outils de messagerie de téléphonie mobile, un puissant vecteur de changement social dont l’impact est suffisamment important pour induire de profonds changements politiques, tels la chute de régimes autoritaires.

«Le derniers des pharaons est tombé. Hosni Moubarak, à la tête depuis 1981 du plus peuplé des pays arabes, vient de démissionner sous la pression de la rue, après 18 jours de manifestations lancées par la jeunesse. Au fil des années, le raïs âgé de 82 ans avait glissé vers l’autoritarisme, garant de la stabilité d’un régime converti au libéralisme, menacé par l’islamisme et pivot régional.» (World News, 11 février 2011)

Contre toute attente, les nouvelles générations que l’on croyait apolitiques et désintéressés de la chose politique s’y intéressent désormais par le biais d'Internet. C’est leur nouvelle manière de participer à la gestion des affaires de la cité.

Phénomène de société, la popularité et l’engouement des jeunes générations pour les médias sociaux sont devenus autant d’outils d’exploitation pour l’ingénierie sociale et la modification de la perception subjective.

Ce que les gouvernements devraient arriver à comprendre et à faire désormais, c'est de canaliser toute cette énergie débordante ― l'empowerment individuel et l'empowerment communautaire ― dans un espace public sain: un Gouvernement ouvert.

Ceux qui ont cherché à censurer Internet se sont posés la question suivante: peut-on contrôler les pensées d’un grand nombre de personnes s’exprimant aléatoirement sur un vecteur le permettant techniquement?

L'Égypte est parvenu à presque tout débrancher. L'Algérie emboîte le pas de la censure: Facebook, Twitter, ont été bloqués.

Mais plutôt que d'aller dans le sens négatif, en réprimant la liberté d'expression, que se passerait-il si on expérimentait dans l'autre sens? Que se passerait-il si l'on explorait le domaine de la prise de conscience, qui se situe au-delà de notre esprit, intellect et ego?

Lorsque les gouvernements reconnaîtront qu'une conscience collective plus élevée conduit spontanément à un comportement moral et éthique, ils travailleront à bâtir de véritables collaborations avec les citoyens.

Même un aperçu partiel d'un niveau de conscience plus élevé a des effets bénéfiques pour l'individu: nous éprouvons de la joie, perspicacité, intuition, créativité et liberté de choix. En outre, il survient un éveil de l'amour, bonté, compassion, bonheur face à la réussite des autres, et équanimité.

La manière de faire la politique a changé.

Notre manière de penser le monde peut changer aussi.

Ce qui favorise la valorisation (empowerment organisationnel)

Mes trois derniers billets ont porté sur l’empowerment individuel, l’empowerment communautaire et l’empowerment organisationnel. Il était question de valorisation dans l’empowerment organisationnel.

J’ai souligné, dans le billet sur l’empowerment organisationnel, que dans l’univers gouvernemental − davantage que dans celui des entreprises −, s’est développé une attitude très malsaine, qui (à mon avis), s’avère une problématique majeure dans l’implantation d’une philosophie de Gouvernement ouvert: «c’est la faute à». Cette attitude devrait être remplacée par un sens accru des responsabilités.

Pour que l'empowerment organisationnel se développe dans un Gouvernement ouvert, l'organisation devrait s'assurer que ses actions génèrent de l'empowerment à la fois chez les employés (consultants, partenaires, etc.), ainsi que les citoyens.

Dans ce billet, je vous propose des moyens qui favorisent la valorisation en milieu de travail. Ces moyens peuvent générer de l'empowerment chez les employés. Si le Gouvernement ouvert collabore (en mode de co-création) avec des citoyens, alors ces moyens peuvent aussi s'appliquer aux communautés de citoyens et aux individus.

Surveiller la démotivation
La diminution du rendement, le stress, l’anxiété, l’augmentation des conflits, l’attitude négative, l’absentéisme et la présence forcée au travail (être là de corps mais non d’esprit) peuvent être les effets d’une démobilisation.

Un gestionnaire avisé doit savoir reconnaître les changements significatifs dans l’attitude, les comportements et le rendement d’un employé (manque d’énergie, frustration constance, cynisme, manque de créativité, retards, etc.), et au besoin, revoir la tâche de l’employé et les moyens mis à sa disposition. Un gestionnaire avisé doit agir avant qu’il ne soit trop tard.

Jean-Pierre Brun, professeur titulaire en management à l'Université Laval, recommande: «À la fin d'une journée, le gestionnaire avisé doit se demander s'il a réussi à valoriser ses employés, s’il a été suffisamment à l'écoute, etc.»

Pardon? À la fin de chaque journée! Et non pas une fois par année, au moment de l’évaluation annuelle? Le gestionnaire avisé devrait par conséquent faire en sorte que la valorisation des employés dans l’exécution de leur travail soit intégrée dans ses tâches quotidiennes.

Les répercussions de la démobilisation d’un employé sont nombreuses, pour l’employé lui-même et pour l’organisation. La démobilisation d’un employé peut affecter sa santé mentale et émotionnelle. Des signes d’épuisement sont alors susceptibles de surgir et, souvent, ils ne surviennent pas parce que l’employé travaille trop, mais bien parce qu’il ne se sent pas reconnu, qu’il ne suit pas de direction claire, qu’il cerne mal son rôle ou qu’il a l’impression que ce qu’il fait n’aboutit à rien.

Les problèmes d’un employé démobilisé deviennent donc inévitablement les problèmes de l’organisation. Dans une telle situation, le gestionnaire avisé gagne à valoriser l’employé, à bien définir son rôle et à adopter une approche personnalisée. Cette stratégie s’avère efficace parce qu’elle a souvent un impact positif sur l’engagement et l’empowerment.

Souligner les bonnes performances
Le gestionnaire avisé connait les avantages du renforcement positif et de la valorisation auprès de ses employés. En soulignant leurs bonnes performances, un gestionnaire avisé stimule la motivation et bâtit la loyauté. Il existe une panoplie de moyens pour leur dire «bravo» et «merci». Et en plus, ça ne coûte rien!

Savoir dire merci, c'est éprouver de la reconnaissance profonde à l’égard de la vie et de ceux qui nous entourent. «Merci» devrait devenir plus qu’un signe de politesse lancé sans attention pour avoir été appris tôt par cœur. La gratitude est bienfaisante quand elle est exprimée en toute conscience, après être passée par deux étapes. D’abord, la constatation du bien reçu et de son coût (l’effort qu’il a demandé). Ensuite, la reconnaissance du fait que la source de ce bienfait se trouve en dehors de soi. Plus nous exprimons notre gratitude aux autres, plus nous en sommes appréciés, donc plus ils sont aimables, donc plus nous avons de raisons de leur être reconnaissant, etc. C’est un cercle vertueux qui peut ne jamais être bouclé!

Par ailleurs, la gratitude aide une personne à diriger son attention vers les choses heureuses de sa vie et à la détourner de ce qui lui manque. Pratiquer la gratitude détourne l’attention du moi, la dirige davantage vers les autres et ce qu’ils nous procurent.

Pour en revenir aux politiciens, qui passent leur temps à chialer et à blâmer, s'ils apprenaient tout simplement à dire «merci», cela changerait à jamais le visage de la politique!

Favoriser la créativité
Encourager les employés à être créatifs, non pas seulement au plan technique, mais également dans la recherche de solutions aux problèmes organisationnels, génère de l’empowerment.

Donner de la corde!
Le gestionnaire avisé accorde une plus grande autonomie aux employés. Le gestionnaire avisé alloue un plus grand contrôle aux employés sur l’activité de travail.

Appliquer des valeurs
En milieu de travail, des valeurs comme le respect, l’équité et la communication authentique favorisent l’empowerment. Cependant, l’application des valeurs doit se faire de façon concrète. Ne vous contentez pas, par exemple, d’afficher d’une liste des valeurs, du moins pas si vous souhaitez que celles-ci se traduisent par des comportements observables chez les membres de l’organisation. Le sentiment d’engagement ressenti est en partie relié à l’environnement de travail; si un employé ou collègue ne constate pas une intégration concrète des valeurs de l’organisation, il pourrait être moins enclin à s’engager.

Communiquer, communiquer, communiquer
Les choses ont bien changé depuis quelques années. Une panoplie d’outils favorise la communication entre les personnes, et cela devrait se refléter également dans les communications entre le patron et les employés. Les employés souhaitent maintenant pouvoir accéder plus facilement à leur patron.

Informer régulièrement les employés sur l’orientation et les résultats de l’entreprise, du département, de l’équipe de travail favorise l’empowerment, car les gens comprendront mieux quelle est la mission de l’organisation, ses objectifs et ses projets en cours. Une bonne communication fait en sorte que tout le monde sait dans quelle direction ils marchent et où ils s’en vont.

Cultiver la sympathie
Engendrer une plus grande sympathie entre tous et chacun fera s’épanouir l’empowerment. Chaque personne est unique, chaque personne possède des qualités exceptionnelles, des dons. Nous avons tous quelque chose de beau et de magnifique. Lorsque les gens se sentent merveilleux et appréciés, ils se comportent comme des personnes merveilleuses.

Cultiver la confiance
Obtenir la confiance de ses employés est primordial pour un employeur. Un employé qui se sent en confiance pourra plus facilement parler des difficultés vécues et ressenties avec son supérieur. Celui-ci pourra alors l’aider par divers moyens: par exemple, se montrer plus souple dans l’horaire de travail; le référer au programme d’aide aux employés s’il en existe un dans l’entreprise; alléger temporairement sa tâche, etc.

Adopter une approche personnalisée
Le gestionnaire qui favorise une approche plus personnalisée, qui s’intéresse à l’individu, à ses préférences et à ses motivations, risque d’obtenir des résultats particulièrement intéressants sur le plan de l’engagement de ses employés. En adoptant une approche au cas par cas (dans demeurant toutefois dans ce qui est raisonnable), un gestionnaire avisé démontre qu’il tient compte du caractère unique de chaque individu. Le gestionnaire qui adopte cette approche doit toutefois intervenir et distribuer les rôles et les responsabilités en prenant en considération les particularités des situations. Le gestionnaire avisé doit agir en fonction de la zone de confort de chaque employé, de ses sources de motivation et de ses talents.

Reconnaître des compétences
On l’oublie trop souvent mais les employés sont la force et l’image d’une entreprise (ou d’un gouvernement). Il est donc important d’investir dans le développement et la reconnaissance de leurs compétences.

Une fois sa compétence reconnue, le personnel pourra viser les plus hauts standards de qualité dans ses pratiques de travail, ce qui aura inévitablement des répercussions sur la satisfaction de la clientèle. Pour l’employeur, ceci permet d’amener l’équipe à atteindre un niveau de compétence établie, tout en se démarquant de la concurrence.

Faire le point
Les gestionnaires et les employés ont tout avantage à faire le point annuellement sur leur mission, leurs valeurs et leurs pratiques, ne serait-ce que pour en tirer un bilan positif et ainsi poursuivre sur la bonne voie.

Créer des événements mémorables
Créer des événements mémorables permet de célébrer ensemble la réussite. Plusieurs employeurs bien inspirés donnent de la visibilité à leurs gagnants et leur montrent ainsi qu’ils sont fiers de leur implication et de leur succès.

Les composantes de l'empowerment organisationnel dans un contexte de Gouvernement ouvert

Dans deux billets précédents, j'ai tenté de décortiquer, dans un contexte de Gouvernement ouvert, quelles sont les composantes de l'empowerment individuel, de même que celles de l'empowerment communautaire.

Ces deux types d'empowerment se complètent l'un l'autre. William A. Ninacs, le grand spécialiste québécois du concept d'empowerment, auteur du livre Empowerment et intervention, considère que les composantes de l’empowerment communautaire sont les facteurs structurants de l’empowerment individuel. Car l’empowerment individuel comprend une dimension transactionnelle qui se joue aussi au plan social et collectif, qui implique une relation avec les autres.

Individu. Empowerment individuel.

Communauté. Empowerment communautaire.

Gouvernement. Empowerment organisationnel.

L’empowerment organisationnel
Quelle est la fonction du rôle de l’organisation dans une perspective de soutien de l’empowerment?

William A. Ninacs considère que «la structure organisationnelle devrait permettre la participation et la formation des individus et par le fait même, elle devrait représenter un lieu de valorisation personnelle».

Or, voilà toute la problématique actuelle d'implantation d'une philosophie de Gouvernement ouvert! Les politiciens et leaders gouvernementaux d'aujourd'hui sont habitués de dépeindre la partie adverse comme étant «mauvaise». C'est toujours «la faute à» quelqu'un d'autre. La faute est à qui vous voudrez. Mais la sienne, jamais!

La responsabilité ne signifie pas blâmer quelqu'un ou quelque chose à votre situation, vous y compris. Ayant accepté cette circonstance, cet événement, ce problème, la responsabilité, survient alors la capacité de développer une réponse créative à la situation telle qu'elle est maintenant. Tous les problèmes contiennent les germes d'opportunités, et cette prise de conscience permet de prendre le moment et de le transformer en une meilleure situation. Une fois que vous faites cela, tous les situations inquiétante se transforment une opportunités de création de quelque chose de nouveau.

Comment espérez-vous que des employés et des collaborateurs se sentent valorisés, si vous passez votre temps à les blâmer?

S'ils ont constamment eu recours à ce réflexe depuis des lustres ― blâmer l'autre ―, comment espérez-vous que les leaders et gestionnaires gouvernementaux se comportent différemment avec les citoyens?

Les leaders et gestionnaires gouvernementaux doivent apprendre à penser autrement.

Car plus nous devenons responsables, moins nous avons tendance à gaspiller l'énergie de quiconque en reproches. En fin de compte, la façon dont nous choisissons de répondre à des situations et à des personnes nous incombe.

Par conséquent, pour qu'ait lieu une véritable implantation de Gouvernement ouvert (pour que se développe l'empowerment organisationnel), il faudrait que les leaders et gestionnaires gouvernementaux deviennent plus responsables.

La valorisation personnelle ne deviendra possible que lorsque la structure organisationnelle misera sur les compétences et les qualités des membres et des collaborateurs qui gravitent dans l’organisation. C'est dans ce contexte que l'organisation se trouvera davantage en mesure de favoriser son propre empowerment. Pour que l'empowerment puisse jaillir, il faut que l'organisation considère les intervenants avec égalité. J'emploie souvent le terme de «co-création».

«La conscience critique constitue un élément crucial qui permet aux acteurs de l’organisation de reconnaître les enjeux tant pour les membres (employés gouvernementaux) que pour la population en général», a souligné William A. Ninacs.

Composantes de l’empowerment communautaire dans un contexte de Gouvernement ouvert

Dans un billet précédent portant sur l'empowerment individuel, j’ai mentionné que dans un contexte de Gouvernement ouvert, une approche basée sur l’empowerment reconnaît aux citoyens et aux communautés leur capacité à déterminer la direction du changement.

J’ai indiqué qu’il existe des particuliarités à l’empowerment individuel, l’empowerment communautaire et l’empowerment organisationnel. J’ai décrit chacune des quatre composantes de l’empowerment individuel: la participation, les compétences, l’estime de soi et la conscience critique.

Ce billet portera sur l’empowerment communautaire.

Composantes de l’empowerment communautaire
Les quatre composantes de l’empowerment communautaire, d’après William A. Ninacs, le grand spécialiste québécois du concept d'empowerment, auteur du livre Empowerment et intervention, sont: le pouvoir d’agir (la participation); les compétences; la communication, et le capital communautaire.

Un premier atout majeur est de fournir des structures et des conditions favorisant la possibilité de développer leur pouvoir d’agir aux membres d’une communauté. Il s’agit là de la première composante: favoriser la participation.

La deuxième composante est la capacité d’optimiser les forces du milieu afin d’assurer le bien-être de tous les membres (compétences).

Troisièmement, la communication prend une part importante dans le processus afin de créer un climat de confiance, une transparence dans les processus décisionnels et pour assurer la circulation de l’information.

Finalement, le capital communautaire est la quatrième composante. Il s’agit de la capacité d’une communauté de susciter l’entraide et la mobilisation sur des questions sociétales plus larges en alimentant le sentiment d’appartenance et la conscience de la citoyenneté.

William A. Ninacs considère que les composantes de l’empowerment communautaire sont les facteurs structurants de l’empowerment individuel. Car l’empowerment individuel comprend une dimension transactionnelle qui se joue aussi au plan social et collectif, qui implique une relation avec les autres. À cet effet, R. Katz a publié une étude des plus intéressantes − Empowerment et Synergy −, dans laquelle il présente l’empowerment comme un paradigme synergique où les personnes sont interreliées, où il s’effectue un partage des ressources, et où la collaboration est encouragée.

R. Katz a suggéré que l’empowerment est une alternative au «paradigme de la rareté», une pensée communément répandue à propos des ressources humaines, qui suppose que les individus sont en concurrence parce que les ressources sont rares. Cette alternative, le «paradigme de la synergie», se transpose en «communauté de synergie», lorsque les ressources humaines reconnues s’avèrent renouvelables et en expansion, et que celles-ci sont distribuées équitablement parmi les membres, de telle sorte que ce qui est bon pour un est bon pour tous, et que «le tout est plus grand que la somme des parties».

Ce qui nous ramène une fois de plus à la conscience collective. J’ai souvent mentionnée que la conscience collective est un champ unifié.
John Hagelin est professeur de physique en physique quantique. Il est responsable du développement d'une théorie du champ unifié sur la base des supercordes. Le Dr Hagelin a été nommé lauréat du prix Kilby. Ce prix est décerné en reconnaissance aux scientifiques qui ont effectué «une contribution majeure à la société à travers leurs travaux de recherche appliquée dans les domaines de la science et de la technologie». Le Dr Hagelin a reçu ce prix pour ses travaux en physique des particules, dans le développement de la théorie supersymétrique du champ unifié (supersymmetric grand unified field theory).

John Hagelin explique clairement ce qu’est la conscience collective dans cette vidéo:

«La base même de l’univers est cet unique champ d’intelligence universel, de telle façon que toutes les forces de la nature sont maintenant (scientifiquement) comprises comme étant Un. Ce champ est appelé le champ unifié, dans le contexte de la théorie des supercordes. Ce champ consiste en un océan d’existence se situant à la base de tout esprit et matière. Toutes les soi-disant particules de l’univers, tout dans l’univers n’est qu’une ondulation de ce champ: un champ non matériel. Cela est ultimement le champ de la conscience. Tout dans l’univers n’est rien d’autre que cela. Les planètes, les gens, les animaux, etc. ne sont que des vagues de cet océan de conscience. Nous sommes réellement unifiés à notre base. Il n’y a seulement qu’une conscience unique dans cette pièce. Nous idéalisons notre conscience via le filtre de notre système nerveux. Mais la conscience elle-même, le Soi avec un grand «S» est universel. Et connaître cela, le connaître par expérience, a été appelé illumination à travers les âges.»

Par conséquent, les gouvernements qui souhaitent implanter une philosophie de Gouvernerment ouvert doivent reconnaître que la participation citoyenne – d’où jaillit l’empowerment communautaire − s’effectue et s’organise au niveau de la conscience collective.

Dans un billet subséquent, j’examinerai en quoi consiste l’empowerment organisationnel.

Les composantes de l’empowerment individuel dans un contexte de Gouvernement ouvert

La philosophie de Gouvernement ouvert, telle que définie par John Moore, est «axée sur le citoyen et la stratégie, afin que les meilleurs résultats soient généralement dictés par des partenariats entre les citoyens et le gouvernement, et ce à tous les niveaux.»

Une approche basée sur l’empowerment reconnaît aux citoyens et aux communautés leur capacité à déterminer la direction du changement.

Par conséquent, pour que se réalise pleinement l’implantation d’un Gouvernement ouvert, il faut que les gouvernements réalisent que cela prend de l’empowerment. Les gouvernements doivent aligner leurs actions et se comporter d’une façon qui fasse en sorte que s’accroisse l’empowerment.

«Au plan individuel, Eisen (1994) définit l'empowerment comme la façon par laquelle l'individu accroît ses habiletés favorisant l'estime de soi, la confiance en soi, l'initiative et le contrôle.» (Longpré et al., 1998) (d’après un projet de recherche du CESAF, Centre d'excellence pour la santé des femmes --- pour lequel j’ai travaillé en tant que responsable des communications).

Les fondements de l’empowerment
L’empowerment est:
- un sentiment de pouvoir personnel;
- une orientation de l’intervention qui mise sur le développement des forces existantes;
- l’adoption d’un cadre d’analyse et la vision selon laquelle le pouvoir ne constitue pas nécessairement une denrée rare. En d'autres mots, le pouvoir n’est pas un acte réservé à certaines «catégories» de personnes.

Ce pouvoir est illimité.

L’empowement consiste en une autonomie d’action autant individuelle que collective.

Notez cependant que l’empowement n’est pas seulement une question collective, parce qu'il jaillit de l’intérieur de soi.

En conjuguant empowerment et intervention, on obtient le développement de la capacité d’agir et de la solidarité. Une vision renouvelée de l’intervention auprès des personnes, axée sur les fondements de l’empowerment, favorise l’acquisition de la capacité d’agir.

On entend aussi souvent le vocable «pouvoir d’agir» comme synonyme du terme empowerment.

Le facteur déterminant de la verticalisation – l’indiscutable primauté –, fait en sorte que l’ancien mode de gestion de pouvoir vertical donnait souvent lieu à des interventions paternalistes ou culpabilisantes. Une nouvelle façon d’intervenir axée sur l’empowerment soutient le développement du pouvoir d’agir des individus et des communautés.

Il existe des particuliarités à l’empowerment individuel, l’empowerment communautaire et l’empowerment organisationnel.

Composantes de l’empowerment individuel
William A. Ninacs, le grand spécialiste québécois du concept d'empowerment, auteur du livre Empowerment et intervention, décrit les composantes de l’empowerment individuel comme étant: «la participation, les compétences, l’estime de soi et la conscience critique.

La démarche d’empowerment est un cheminement dans lequel une personne doit s’engager (participation), en utilisant ou en acquérant des habiletés spécifiques aux objectifs poursuivis (compétences). La démarche amène la personne à se percevoir comme compétente, possédant les habiletés, les qualités et les attitudes et les connaissances suffisantes (ou avoir la capacité de les acquérir) pour emboîter le pas (estime de soi).

La conscience critique permet à l’individu de transcender la conscience individuelle du problème pour permettre une analyse plus poussée et pour mettre en contexte (individuel, collectif, social, politique) la nature de la problématique vécue.» Selon William A. Ninacs, «ces composantes se renforcent mutuellement pour optimiser les chances de développer son pouvoir d’agir sur une situation particulière.»

Notez que William A. Ninacs parle de «transcender la conscience individuelle». Ce qui pourrait signifiquer que pour atteindre un état d’empowerment individuel, il faudrait arriver à rejoindre la conscience collective.

Dans des billets subséquents, j’aborderai les composantes de l’empowerment communautaire et de l’empowerment organisationnel, et bien entendu, je poursuivrai mon exploration de la conscience collective.

Facteurs de succès d’une communication participative

Dans un billet prédécent, j’ai indiqué comment la communication participative dans un contexte de Gouvernement ouvert favorise l’empowerment. Passons en revue quels sont les facteurs de succès.

Pour une réussite de la communication participative, certaines conditions doivent être réunies. Par une présence permanente auprès des partenaires participants, les animateurs (ou gestionnaires) de communauté ont un rôle capital à jouer dans l'approche de la communication participative. Ces animateurs servent de relais pour la coordination sur le terrain. Leur motivation et leur appropriation de la démarche s’avèrent par conséquent des éléments importants pour l'atteinte des résultats escomptés.

Une bonne adhésion au processus s’obtient grâce à l'adoption d'une démarche itérative comprenant des suivis réguliers, qui doivent être des occasions d'échanges, de clarification, de formation, de capitalisation et d'information, etc.

Une bonne compréhension commune du concept de communication participative par tous les acteurs permet d'éviter les frustrations voire les réticences ou résistances pouvant occasionner un ralentissement dans l'exécution des activités.

Lorsque toutes les parties concernées par une action s'entendent dès le départ sur une solution possible et sur les modalités de son application, il n'y a pas de raison pour échouer.

La mise à niveau des parties prenantes peut s'opérer à travers une initiation des principaux acteurs et partenaires au concept de communication participative à travers des ateliers d'échanges, de réunions de concertation, de suivi et d'appui sur le terrain.

Un feedback régulier sur les résultats obtenus encourage et motive davantage les communautés participantes et contribue au rayonnement des activités.

L'application de la démarche de communication participative à des préoccupations concrètes des populations facilite par ailleurs une parfaite connaissance du contexte initial de réalisation des activités et la compréhension des objectifs à atteindre. Ceci favorise également la mobilisation des communautés pour la résolution de leurs problèmes et une bonne prise en main des solutions, ce qui est essentiel pour une appropriation des activités des projets.

Un recours à la communication interpersonnelle est aussi très important dans une démarche de communication participative. Ce qui suppose comme préalable le renforcement des capacités des animateurs en matière de techniques de communication interpersonnelle.

L'adoption d'un cheminement itératif dans un processus d'évaluation, de même que l'instauration d'un mécanisme de suivi et d'appui, permettent aux acteurs d'apporter des correctifs nécessaires en cours d'avancement et ainsi d’effectuer un saut qualitatif dans la réalisation des objectifs du projet.

La mise en place d'un comité de gestion intégrant des membres de la communauté et animé par ces derniers peut devenir un élément de bonne gouvernance qui facilite la bonne entente au sein du projet et renforce la confiance mutuelle, mais assure également au processus une transparence, gage de la durabilité de l'engagement et de la pleine mobilisation des membres de la communauté.

La communication participative facilite l'empowerment

Une véritable communication participative s'avère rare, mais elle peut faciliter l'empowerment de groupes. Ce type de communication exige un dialogue continu avec les intervenants.

Les Gouvernements ouverts souhaitent qu'ait lieu une participation citoyenne. Maîtrisent-ils les principes et connaissances de base de la communication participative?

Une bonne application des méthodes de communication participative n'est pas suffisante pour assurer le succès d'un projet. Il faut s'assurer d'y greffer d'autres éléments contextuels plus vastes, y compris un cadre de projet flexible (en particulier en termes de délais), un environnement politique favorable, ainsi qu'une attitude favorable des principales parties prenantes.

La communication participative est une approche fondée sur le dialogue, qui permet le partage de l'information, des perceptions et des opinions des divers intervenants. La communication participative facilite ainsi l'empowerment. Ce n'est pas seulement un échange d'expériences et d'informations: il s'agit également d'une exploration et d'une production de nouvelles connaissance, visant à répondre à des situations qui doivent être améliorés.

La communication participative peut être utilisée à n'importe quel niveau de prise de décision (local, national, international), quelle que soit la diversité des groupes concernés.

Parce que cela contribue à engager activement les parties prenantes dès le début, et par la recherche d'un consensus plus large portant sur des initiatives de développement, la communication participative a commencé à être considérée comme un outil essentiel.

Cela s'explique en partie parce que de nombreux conflits et les obstacles peuvent être évités si ceux-ci sont réglés rapidement. Une véritable participation augmente également le sentiment d'appropriation par les acteurs locaux, et joue favorablement sur la durabilité.

Pour être véritablement participative et vraiment efficace, la communication doit avoir lieu entre toutes les parties concernées, en veillant à ce que toutes les personnes aient les mêmes possibilités d'influencer le résultat de l'initiative. Idéalement, la communication participative devraient faire partie du processus d'ensemble d'un projet:

- La communication bidirectionnelle doit être adoptée dès le début et être appliquée de manière cohérente.

- La pleine participation à toutes les parties prenantes à n'importe quelle étape du processus n'est pas possible et, dans certains cas, probablement pas souhaitable. Un large consensus peut s'avérer suffisant.

- L'inclusion doit être équilibrée, en tenant compte du temps des intervenants, de leurs ressources, de leurs intérêts et de leurs connaissances. Après que leur apport ait été pris en compte, les intervenants n'ont pas besoin d'être impliqués dans des décisions concernant des détails allant au-delà de la portée de leurs intérêts.

Pour accomplir des missions de communication participative réussies, il est nécessaire d'établir un espace ouvert, où les principales parties prenantes peuvent interagir librement les unes avec les autres.

La conception d'une stratégie réussie commence par la définition des objectifs.

Un plan d'action est nécessaire pour guider la mise en œuvre, faciliter la gestion et le suivi de toutes les activités pertinentes.

L'évaluation doit être planifiée dès le début d'une initiative. En outre, si la participation signifie que les intervenants sont des partenaires dans le processus décisionnel, ils doivent également s'avérer des partenaires dans l'évaluation de l'impact.