Blogue de Lyne Robichaud

29 juin 2011

Will B.C. take the lead in transparency?

What is Christy Clark waiting for? Pendant que le Québec branle dans le manche, while Quebec is shaky and unsteady, all eyes are turning to the West coast for true opengov Enlightenment. Donald Lenihan speaks of a 'golden opportunity'.


Donald Lenihan, Posted 06/27/11 08:56 AM ET,

British Columbia's new premier, Christy Clark, has declared open government one of her top priorities. She promises to "get citizens more engaged with their government, including holding open town halls in communities around the province."

Fifteen of the world's leading experts on government would be pleased. They have just released a major report titled "The Future of Government." The report, which was sponsored by the World Economic Forum, distills a vast amount of learning down to a few basic thoughts on what governments must do to meet the challenges of the next decade. At bottom, the message is to pursue open government.

So is B.C. blazing the trail for Canadian governments?

Clark is on the right track: "Open government," she tells us, "means talking about our problems and setting our priorities openly. Government will work with citizens to find solutions and explain decisions."

Unlike her counterparts in Ottawa, or even Washington, she sees open government as much more than a commitment to more transparent government, say, by making more information available online. Clark's version also includes new approaches to decision-making through public engagement.

Nevertheless, Clark's plan to achieve this by holding town halls around the province is a little underwhelming. Town halls have been with us since the American Revolution -- maybe since the Middle Ages -- and where has it got us?

If she really wants the kind of open government she preaches, Clark will need something more ambitious than town halls to drive it. The "Future of Government"report has an excellent suggestion: develop a new set of performance measures for open government.

Readers may now be blinking: Performance measures? Is this not even more underwhelming than town halls? But stop and think about it. Performance measurement (PM) is now a core practice in every major government in the land -- indeed, throughout the OECD.

It wasn't always so. I recall when PM first surfaced on the Canadian political landscape. It was part of the Klein Revolution in the early 90s. Alberta was the first jurisdiction to apply PM at a government-wide level. I know because at the time I went across the country to discuss the merits of PM with other governments. Most hardly knew what it was.

We've come a long way. Today, all major governments are committed to PM on two key fronts: policy outcomes and service quality.

On services, satisfaction surveys are commonly used to evaluate and improve service quality. As a result, a wide range of service standards has been developed and applied, which, in turn, has revolutionized thinking around service delivery.

As for policy outcomes, before the Klein Revolution, little or no information was gathered on them. In many cases, officials were not even clear what outcomes their programs were supposed to achieve. Hard as this may be to believe, the word "outcome" was barely part of our policy vocabulary.

PM changed all that -- forever. It forced managers to start clarifying objectives, adopting indicators to measure progress, and collecting and using data to improve the results.

While we may still have a long way to travel on this road, it would be hard to overstate how much PM has already reshaped our views on policy-making and service delivery and, ultimately, our expectations around government. Whatever history will say about other parts of Ralph Klein's revolution, everyone agrees that PM is here to stay. Take note, Christy Clark.

So what does this mean for open government?

As the "Future of Government" report makes clear, open government is a kind of catch-all term for a complex array of concepts, tools and processes, including networked government, citizen engagement, innovation, interdependence, complexity, participation, collaboration and agility.

We can sum all this up without too much distortion by saying that the central challenge open government poses for governments is to develop new ways of working with the public to further improve policy outcomes and service delivery. At bottom, this means collaboration.

But if open government is a new way of doing business through collaboration, governments have a lot to learn. They have always operated on command-and-control principles. Learning to listen, discuss and share will not come easily.

PM is a critical first step on this journey. Governments will need it to help them build the new skills, structures and culture to support open government. The public will need it to hold governments' feet to the fire.

As the report notes, however, this is a whole new field of measurement, which is still in its infancy. In order to tackle the challenge of collaboration systematically, governments need to make some major progress on it. Measurement therefore should be a priority.

There's a saying that what get's measured get's done. Unless and until governments can track and assess their progress toward open government, it will remain an ideal at best, political rhetoric at worst.

The measurement barrier can be broken. The question is whether governments are ready to take up the challenge. If Clark wants to make her mark, here is a golden opportunity. Just ask Ralph.

Australia sets open government as default gov’t position

(Katy Gallagher)
Awesome news!

Meanwhile, we are in default 'pockets of darkness' in Canada. It is good to have models to turn to. “We are all in the gutter, but some of us are looking at the stars.” (Oscar Wilde) “Never, ever give up.“ (Winston Churchill)


By Adrienne Valdez, | 29 June 2011

Australian Capital Territory (ACT) Chief Minister Katy Gallagher aims for the ACT Cabinet to be the most open in the nation, making public access to information the default position of her Government.

The new open government initiatives include release of a weekly summary of Cabinet issues and decisions and creation of an Open Government Website, which will be used to release government background reports and reviews; provide public access to material released through Freedom of Information; and access to submissions made during public consultation.

“The ACT already has a strong foundation on which to further develop open government, for example we have the most open legislative framework for access to Cabinet documents in the country. We have always taken a proactive approach to communicating with the public, but we are ready to take the next steps,” Gallagher said in an official statement. The minister refers to open government as a way of working, resting on three principles; transparency in process and information; participation by citizens in the governing process and public collaboration in finding solutions to problems.

According to Gallagher, “”Creation of an Open Government Website will provide a single gateway for access to Government information and engage Canberrans in the governance of the ACT and will be operational within three months. This will enable access to government material released through Freedom of Information through upload to the web once FOI requests have been released to the applicant.”

The Cabinet will also next month hold a Virtual Community Cabinet, where all Ministers will answer questions and respond to issues on Twitter. Harnessing new technology and reaching a more diverse range of Canberrans, who have previously not engaged directly with Government is symbolic of our new approach to open government.

28 juin 2011

(Mon) Répertoire des comptes Twitter du gouvernement du Québec

Il y a 11 questions dans le document de consultation du mandat d’analyse du potentiel du Web 2.0, piloté par le leader parlementaire adjoint du gouvernement du Québec, Henri-François Gautrin.

Je prépare mes réponses, et planifie de publier graduellement mon analyse.

Voici le premier morceau: une tentative de répertoire des comptes Twitter du gouvernement du Québec.

Ma liste est un ‘work in progress’, alors n’hésitez pas à commenter et me transmettre des suggestions d’ajouts, ou tout autre commentaire, qui alimentera la réflexion. Merci à l’avance de votre participation.

25 juin 2011

Démocratie directe au Québec, serait-ce possible?

Je porte à votre attention cet article de Roméo Bouchard, Tribune libre de Vigile, vendredi 24 juin 2011, "Abolir les partis politiques dans le processus électoral et parlementaire, c’est possible!"

"La place qu’ont pris aujourd’hui les citoyens dans la vie publique, l’éducation et la formation dont ils disposent, les moyens de communications rapides qu’ils utilisent, tout cela fait en sorte qu’ils sont en mesure et en droit de participer directement à l’élection et aux décisions de leurs représentants, sans l’intermédiaire de partis politiques contraignants et centralisés qui faussent la représentation. La démocratie directe, par définition, fait appel au citoyen individuel et non aux associations ou partis politiques auquel il appartient."

Je n'irais pas jusqu'à abolir les partis politiques, mais donner une grande place au citoyen, ça oui! La démocratie directe implique l'autogestion, alors que dans la philosophie de gouvernement ouvert, il s'agit d'une relation de co-gestion, co-production, co-création entre le gouvernement et les citoyens.

Lire l'article complet.

24 juin 2011

Prix des médias sociaux aux Émirats arabes unis: Célébrer certaines grandes valeurs

Alors que je m'apprête à transmettre mes commentaires au leader parlementaire adjoint, dans le cadre de son analyse du potentiel du Web 2.0, je me document sur ce que d'autres pays ont fait, sur les diverses politiques d'utilisation des médias sociaux, et comment ils effectuent la transition entre un ancien mode de gestion vers la philosophie du gouvernement ouvert. L'exemple des Émirats arabes unis m'intéresse vivement, et je lirai avec attention leur politique au cours des prochains jours.


Traduction par Lyne Robichaud de Ibrahim Elbalawi (@iBalawi), 24 juin 2001, publié à, 'The UAE Social Media Award: Celebrating some Great Values'

Les lignes directrices de l'utilisation des médias sociaux développées par le eGovernment fédéral (@EmirateseGov) aux Émirats Arabes Unis (UAE) s'est fait décerner «L'initiative médias sociaux de l'année» lors de la conférence 'Government Digital Media' organisée par @govdmf à Dubaï plus tôt ce mois-ci.

J'ai eu l'honneur de diriger le groupe de travail du gouvernement ayant collaboré à l'élaboration de cet important document politique , cette récompense n'est pas seulement une récompense pour l'effort d'équipe, mais aussi une récompense de la pratique et des valeurs qui ont régi le processus de formulation des politiques. Ici, je souligne certains éléments (de cet document):

* Être proactif: Bien que le document des lignes directrices de la politique (concernant les médias sociaux) ait été officiellement lancé en mars dernier, le réel processus de développement n'a été lancé qu'en avril (de cette année), 2010. En raison de la date de lancement, certains pensaient que c'était une réaction à la montée des médias sociaux dans la région le mois dernier, et que celle-ci avait joué un rôle dans les changements en cours. Je souhaite préciser: ce n'était pas une réaction. Au lieu de cela, ce fut une initiative bien planifiée ayant débuté beaucoup plus tôt que cela. Merci à l'esprit proactif de M.. Salem Al Shair (Directeur de l'administration en ligne des Émirats arabes unis ) et à la façon dont il a accordé de l'empowerment au groupe de travail.

* Collaboration gouvernementale croisée: à partir d'avril 2010, l'approche de développement de la politique a été conçue pour garantir une collaboration maximale avec les entités gouvernementales fédérales et locales à travers les Émirats arabes unis. Cela s'est reflété dans le forum sur les politiques et les séances de table ronde où la première version de la politique a été rédigée, et aussi dans la collaboration continue et la discussion en ligne. (Consultez le lien pour visionner les photos à la fin de ce billet)

* Implication des citoyens: enrichir l'interaction avec le public (les citoyens et résidents) est l'un des objectifs clés de l'adoption d'une stratégie des médias sociaux du eGovernment des Émirats arabes unis, alors nous comptons grandement consulté le public et écouté leurs opinions sur l'usage du des médias sociaux par le gouvernement, et comment la politique devrait les affecter. Cela a aidé à offrir aux entités gouvernementales une meilleure compréhension du point de vue des citoyens lors de la rédaction de cette politique.

* Partenariat: Je suis un fervent croyant du partenariat entre le gouvernement et les instituts de recherche. Lorsque nous avons décidé de développer cette politique en partenariat avec un institut de recherche, la Dubaï School of Government (@dubaischoolgovt) a été notre choix ultime en raison de l'expertise et des ressources de son programme de recherche spécialisé – L'innovation dans la recherche à propos du gouvernement fut dirigée par M.. Fadi Salem (@Fadisalem). Ce billet est une autre occasion de le dire: merci Fadi!

Autant que nous apprécions ce prix, nous savons que nous n'avons pas beaucoup de temps pour célébrer! Nous devons continuer à faire notre travail de promotion de l'utilisation plus efficace des médias sociaux au sein du gouvernement, cette politique doit être d'une grande aide!

Pour en savoir plus sur les orientations politiques et le processus, vous pouvez:

* Télécharger le document
* Visionner la collection de photos
* Lire mon billet précédent : Three Reasons Why the Social Media Guidelines of UAE eGovernment are Vital (Trois raisons pour lesquelles les lignes directrices des médias sociaux de la cyberadministration des Émirats arabes unis sont cruciales)
Auteur de ce billet: Ibrahim Elbadawi. Biographie: Stratège eGovernment fédéral à l'eGovernment des Emirats Arabes Unis & et chercheur. Intérêts actuels comprennent le gouvernement ouvert, la participation des citoyens et les médias sociaux. Ses billets reflètent ses opinions personnelles.

Sept impératifs de gestion: Agir avec intention stratégique

Voici un excellent article du Centre IMB pour les affaires gouvernementales (IBM Center for the Business of Government). Des notions élémentaires, il me semble, car si tous ne comprennent pas dans quelle direction le Tout souhaite avancer, il en résulte rapidement le chaos, et il est facile d'imaginer que le succès s'atteint difficilement dans de telles conditions. Lorsque la vision est au coeur des préoccupations et de toutes les actions, alors tout le monde marche dans la même direction.


Traduction par Lyne Robichaud de Ben-Yehuda Gadi, Centre IBM pour les affaires gouvernementales, publié le 23 juin 2011 à

Il s'agit aujourd'hui d'un impératif de gestion pour les cadres du gouvernement de maintenir leur mission au coeur de toute action. Maintenir l'attention sur l'intention stratégique de la mission est la clé (du succès).

Le gouvernement fédéral américain opère présentement dans une importante période , est confronté à des défis apparemment insolubles, notamment un déficit toujours croissant du gouvernement fédéral, l'incertitude économique, le chômage, et une infrastructure vieillissante. Ces défis sont au cœur des préoccupations de la gestion publique efficace. Comme Don Kettl l'a noté dans Réflexions sur la gestion du gouvernement du 21e siècle (Reflections on 21st Century Government Management), les nombreux problèmes rencontrés par le gouvernement offrent peu de temps pour réagir; ont un coût élevé d'échec; et ont tendance à être essentiels aux besoins des citoyens. En outre, la responsabilité de résoudre ces problèmes est souvent très diffuse.

Malgré les nombreux défis auxquels font face les chefs de gouvernement et gestionnaires actuels, il demeure une seule constante - l'importance critique de la réalisation de la mission d'une organisation avec une intention stratégique.

En quoi consiste l'intention stratégique?
Pour les leaders gouvernementaux et gestionnaires d'aujourd'hui, il est impératif de travailler à l'exécution de leur mission en ayant recours à l'intention stratégique. L'intention stratégique est axé sur la vision d'une organisation, ses objectifs, et les objectifs nécessaires pour accomplir sa mission; l'intention stratégique est marquée par la clarté de focalisation, une fin souhaitée, une flexibilité de moyens, avec les critères utilisés pour suivre les progrès. L'intention stratégique représente un besoin de penser à l'avance et de planifier le futur envisagé, en précisant la façon de prendre des mesures efficaces dans le présent.

Avantages d'agir avec l'intention stratégique

Lorsque les dirigeants du gouvernement agissent avec l'intention stratégique, ils peuvent mieux orienter leurs institutions et les aider:

* Anticiper les problèmes non routiniers. Plus en plus complexes, les problématiques de gestion publique d'aujourd'hui ne respectent pas les frontières administratives; en se concentrant sur l'intention stratégique – plutôt que sur des organigrammes – les leaders gouvernementaux seront en mesure d'affronter et de surmonter les situations d'urgence et circonstances exceptionnelles qui se présentent.

* Gérer les personnes et les ressources. Il est vital que les leaders et gestionnaires gouvernementaux d'aujourd'hui élaborent des moyens d'accéder à la réserve de talents en dehors du modèle traditionnel de carrière professionnelle de ces 30 dernières années. Selon James Thompson et Sharon Mastracci, ce modèle empêche grandement la souplesse de gestion lorsque, soit l'augmentation rapide de la demande nécessite davantage de personnel, ou soit des réductions budgétaires nécessitent moins (de ressources). Il est impératif que les gestionnaire gouvernementaux actuels reconnaissent la viabilité du régime de travail non standard, notamment à temps partiel, saisonnier, et des travailleurs sur appel, ainsi que du personnel temporaire et contractuel d'agences (de placement).

Utilisation des outils et des technologies visant à faciliter l'intention stratégique
Les cadres du gouvernement ont aujourd'hui une multitude d'outils et un vaste éventail de technologies qu'ils peuvent exploiter pour répondre à leurs missions. Compte tenu de ce nouvel environnement d'exploitation, il est impératif que les dirigeants du gouvernement visualisent ces outils et technologies à travers le prisme à la fois de leur mission et de l'intention stratégique.

Le monde a évolué à partir d'un univers centré sur le PC à un univers centré sur l'Internet; De nos jours, les dirigeants gouvernementaux devraient reconnaître que les tendances technologiques telles que l'informatique en nuage (cloud computing) modifiera sans doute la façon dont les institutions entrevoient les technologies de l'information (TI)

Un autre nouvel outil d'analyse stratégique est. d'après David McClure, administrateur associé aux Services gouvernementaux généraux (General Services Administration), «Nous avons créé un tsunami d'informations et de données. Nous devons être en mesure d'utiliser, tamiser, d'analyser, et d'obtenir la valeur de cette information, parce qu'il s'agit d'une mine d'or."

Tom Shoop a souligné dans l'édition de février 2011 de 'Government Executive' que «la clarté la mission est l'un des meilleurs élément prévisionnel de réussite, et des missions contradictoires peuvent mettre une institution à genoux. "Il s'agit d'un impératif de gestion pour les cadres gouvernementaux actuels pour garder la mission au coeur de leur actions. Maintenir l'attention sur l'intention stratégique de la mission est la clé (du succès).

Pour en savoir plus, lire le rapport du Centre, Sept impératifs de gestion (Seven Management Imperatives).
Auteur de ce billet: Centre IBM pour les affaires gouvernementales. Biographie: Le Centre IBM permet de connecter la recherche en gestion publique à la pratique. Il aide les cadres et gestionnaires du secteur public à améliorer l'efficacité du gouvernement avec des idées pratiques et une pensée originale. Il finance des recherches indépendantes réalisées par les plus grands esprits dans le monde universitaire et le secteur à but non lucratif.

«Surveillance citoyenne» est-il un terme convenable?

Une autre traduction. Cette fois-ci, il s'agit d'un billet en lien avec les émeutes de Vancouver.


Mark Blevis, 23 juin 2011, traduction de 'Is 'citizen surveillance' a term of convenience?'

Alexandra Samuel a exprimé sa préoccupation à propos de ce qu'elle entrevoit comme une nouvelle culture de la surveillance des citoyens. Mme. Samuel est directrice du Social and Interactive Media Centre (Centre des médias sociaux et interactifs) à l'Université Emily Carr de l'art et du design, et ses commentaires sont une réaction aux vagues de photos et vidéos des émeutiers de Vancouver; la documentation qui s'est répandue sur les sites, les blogs et les pages Facebook, dédiée à l'identification des auteurs et (dans certains cas) les amener à une certaine forme de justice.

Ses commentaires me laissent perplexe sur plusieurs fronts. Premièrement, ce n'est guère de la surveillance des citoyens. Ce fut la capture d'un événement public sur le domaine public - ce qui est arrivé bien en vue et à bien des égards intentionnellement. À bien des égards, cela n'était pas différent de gens publiant des photos et des vidéos de personnes participant à un cortège, un marathon ou un rallye et partageant des photos en ligne. Les gens téléchargent leurs contenus sur des plates-formes de médias sociaux et apposent un label (tag), et certaines personnes qui ont une passion pour l'ensemble des événements éditent du contenu. C'est ce que font les gens quand ils voient quelque chose d'intéressant ou de problématique; ils documentent l'événement et le partagent. Nous avons fait cela pendant des événements heureux et même ceux qui sont désagréables pendant des années.

Alors, J'ai effectué une petite recherche. Spécifiquement, Je me demandais si Mme. Samuel a eu des préoccupations semblables avec des citoyens documenter la sécurité et mise en application lors du Sommet du G8 ayant eu lieu l'année dernière à Toronto ? At-elle suggéré que les manifestants étaient le nouveau «Big Brother» pour leurs groupes Facebook, Tweets, photos et vidéos, qui ont documenté les démonstrations en Égypte et en Libye, et les élections en Iran? Ne serait-ce pas aussi une forme de mise en application des citoyens? Qu'en est-il des images et des textes des vies dévastées et des maisons détruites à la suite des tremblements de terre, tsunamis et tornades? Je n'ai rien trouvé de Mme. Samuel faisant référence à ces événements ou personnes impliquées dans ceux-ci.

J'accepte le fait que les gens ne devraient pas faire le travail de la police. Cependant, il existe une longue tradition de travail de citoyens appliquant la loi afin d'identifier les personnes impliquées dans un acte criminel, en particulier le genre qui menacent le bien, la sécurité et la vie des autres, et en particulier dans les cas où les agents ne peuvent pas atteindre chaque "noeud" de l'activité. L'émeute de Vancouver tombe assez confortablement dans cette catégorie. Et tandis que je crains que les efforts en ligne soient désormais de plus en plus vindicatifs que productifs, Je crois que ce que nous avons observé s'avère une version moderne de ce que nous avons toujours fait.

«Surveillance citoyenne» est-il un terme convenable? est un billet de Mark Blevis. Inscrivez-vous à ma gratuite info-lettre affaires publiques numériques.
Auteur de ce billet: Mark Blevis. Biographie: Stratège d'affaires publiques digitales basé à Ottawa, Canada. Suivez-le sur Twitter: @markblevis, et consultez son blogue à l'adresse

23 juin 2011

L'importance de devenir agile

J'ai traduit en français cet article de Catherine Howe, car ses réflexions et suggestions me seront utiles pour répondre aux questions de consultation du leader parlementaire adjoint du gouvernement du Québec, dans son mandat d'analyse du potentiel du Web 2.0 pour améliorer les relations entre le gouvernement et les citoyens.

Sur GovintheLab, vous pouvez consulter ma traduction en français en allant sur l'article de Catherine Howe, puis en cliquant sur le drapeau de la France, dans la section Translations.


Traduction par Lyne Robichaud de Catherine Howe, 21 juin 2011, 'Importance of becoming agile', publié à

J'utilise parfois (la métaphore) de la description de l'Internet comme étant semblable à adolescent, salissant, difficile, et créatif, avec une formidable énergie et excitation qui n'est pas toujours en mise en valeur de manière constructive. Les normes culturelles en mouvance de la mise en ligne semblent être motivées par cette génération, et ce n'est pas surprenant - toute personne née après 1993 n'a connu rien d'autre qu'un monde en réseaux. La question pour nous tous est de savoir comment intégrer ces nouveaux comportements dans nos organisations et comment pouvons-nous les influencer vers des moyens plus traditionnels de faire les choses - comment pouvons-nous répondre aux défis culturels d'une société en réseaux?

Vous ne pouvez pas trouver une réponse avant d'avoir vraiment une bonne question. Je pense que nous devons nous demander si les pressions uniques que nous observons en ce moment signifient que nous devions répondre avec un changement de culture et de comportement, plutôt que par la ré-ingénierie et re-structuration des processus? Personnellement, je pense qu'il y a trois effets principaux que nous devons considérer:

* Information en temps réel
* Transparence
* Collaboration

Il n'est pas surprenant que j'entrevois tout cela davantage comme le produit d'une société en réseaux, et que je vois la réponse comme apportant une plus grande agilité dans nos pratiques de travail. «Agile» est une approche de développement logiciel qui possède des principes de base pouvant être appliqués à d'autres processus d'affaires, Cela reflète la rapidité et le pragmatisme de l'Internet, sans oublier la nécessité du contrôle et la gestion de la qualité.

Répondre à un monde en mutation
L'information en temps réel est quelque chose de plus que nous prenons pour acquis. J'utilise Twitter pour cela, mais les éditeurs de nouvelles grand public sont également en train de publier en temps réel avec des témoins oculaires et des contenus générés par l'utilisateur. La question pour moi est de savoir comment votre organisation devient une partie de ce flux d'informations, sans pour autant compromettre sur le processus et la précision - rapide ne doit pas signifier bâclé. L'exemple qui me vient à l'esprit concerne certains gestionnaires qui prenaient part à notre étude de politique virtuelle, qui devait se tenir à côté des journalistes, qui gazouillaient de l'information inexacte, parce que ces gestionnaires n'avaient pas confirmé officiellement la nouvelle pour eux. Clairement, vous ne pouvez pas avoir des gestionnaires qui composent la ligne officielle d'une nouvelle sur le terrain - mais ils ont besoin de réponses en temps réel, qu'ils peuvent utiliser. Et ils ont besoin d'être plus près de la réponse de l'équipe de communication en temps réel, que d'avoir à attendre le communiqué de presse officiel. Je suis certaine que c'est une question de processus qui se retrouve dans de nombreuses autres organisations - la question est de savoir comment les rendre plus agiles?

Notre réflexion sur les processus a été massivement influencée par les approches de gestion de production 'juste à temps' (Just In Time). Nous avons industrialisé la production de contenus et services de la même manière que la fabrication de modules, et avons commercialisé les processus de production.

Je suggère que ce n'est plus le moyen le plus efficace de travailler, et que dans un monde en réseaux et conversationnel, ce n'est désormais plus la manière la plus efficace d'écrire une réponse très complète, qui peut prendre un certain temps à préparer. Vous avez besoin de communiquer un peu, et souvent, et faire clairement savoir ce que vous faites et ne faites pas.

La transparence entraîne une nécessité d'être beaucoup plus clair sur les limites des connaissances. Vous ne pouvez réclamer l'expertise et l'autorité, sans être en mesure de soutenir ces revendications, étant donné que les gens s'attendent à être en mesure d'être capable de 'cliquer ici pour en savoir plus'. Nous nous mettons nous-mêmes en ligne et nous faisons cela en démontrant de façon transparente nos points de vue, idées et sentiments. La conséquence de ceci est que nous sommes poussés vers la pensée institutionnelle en public - ce qui signifie que nous ne détiendrons pas toujours la réponse finale.

La transparence se tient en place très étroitement avec la collaboration. Avec la réduction des budgets, il y a un besoin évident d'envisager comment collaborer avec les partenaires et avec le public de manière plus efficace. Vous ne pouvez pas collaborer efficacement sans la confiance. La transparence est un moyen d'établir rapidement cette confiance - sans oublier, de faire en sorte que travailler ensemble s'effectue de manière plus efficace, alors que vous percevez clairement ce que font les autres.

J'étais récemment conférencière lors d'un événement et on m'a demandé «qui perd le pouvoir, si les gens sont en train de le gagner?»- La réponse est l'État. Davantage de façons de travailler en co-production signifie que les gens au sommet d'une structure de haut en bas perdent du pouvoir, et cela doit être confronté. Je pense que ce changement est le mieux articulé comme le fait que des moyens plus transparents et un travail collaboratif signifient que «le peuple» collectivement s'est accordé un sens accru de sa propre puissance - vous obtenez la confiance pour agir, car vous savez que d'autres personnes pensent la même chose. Le fait est que cela peut être vrai autant à l'interne qu'à l'externe - ne souhaitons-nous pas que notre personnel ait une idée de ce qu'ils peuvent réaliser et la capacité de s'y mettre et de le faire?

C'est ce qui me ramène à penser à la culture et au changement de comportements. Ces pressions sont des occasions d'effectuer des changements à l'interne qui répondent à des circonstances externes - en effet, si nous ne nous transformons pas, alors nous réduisons notre capacité de composer efficacement avec ce monde extérieur. Si le monde change, alors nous devons changer aussi.

D'un point de vue organisationnel, je pense que l'agilité se résume vraiment à deux choses - avoir un ensemble partagé de valeurs et une vision clairement comprise ce que vous essayez d'atteindre - un objectif bien défini. Est-ce quelqu'un d'autre s'appuie sur environ une douzaine de livres sur le leadership et des conférenciers motivateurs?

Un processus agile est un peu plus que cela - il libère de cette vision et valeurs, mais il répond ensuite à l'environnement changeant. Les processus agiles de travail à court cycles itératifs, qui permettent d'agir immédiatement de façon contrôlée - pour revenir à cet exemple de Police, le bureau de presse pourraient être invité à gazouiller un message - et par la suite de courtes mises à jour qui démontrent clairement ce qu'il en est, et ce qui n'est pas connu à ce moment-là. L'objectif immédiat est ici de rassurer le public et de démontrer clairement que vous avez la situation en main - il ne s'agit pas vraiment de fournir des informations, donc ceci ne nécessite pas beaucoup de réflexion ni un communiqué de presse complet. Communiquer un peu et souvent, avec une vision éclairée sur qui est capable de faire cela en temps réel dans une situation de crise.

Comment pouvez-vous influencer le comportement?

Je viens d'un point de vue qui dit que la société en réseaux en développement est l'une des principales pressions ici, et donc ma suggestion consiste en l'adoption d'outils de la société de réseaux, qui s'avère une première étape utile. Utilisez le jacassement interne, bloguez vos minutes de gestion, plutôt que de les coller dans un document Word, et utilisez des outils comme Basecamp pour créer des espaces de travail collaboratif. La technologie ne change pas les gens - mais elle peut changer les comportements et elle peut exposer les attitudes et les hypothèses des gens qui les créent. La société en réseaux est davantage conversationnelle, collaborative, transparente et se déploie en temps réel dans l'espace – utilisez ces outils pour explorer ce que cela signifie. Il ne s'agit pas non plus d'un changement qui peut se faire sans une sorte d'élément expérimental – vous devez trouver l'utilité au sein de ces outils afin qu'ils deviennent pertinents – sinon vous allez demander à votre personnel à rejoindre le mouvement de 'LOL cat'. .

Construire des relations
Il vaut également la peine de penser à propos de comment vous construisez des réseaux au sein de votre organisation - vous avez déjà des gens qui utilisent ces outils pour parler de leurs passe-temps, gérer leurs photos ou de demeurer en contact avec leur famille, et vous souhaitez transférer ces compétences à l'interne. Même que vous voulez ouvrir les possibilités et la créativité que telle façon qu'une manière davantage branchée de travailler en facilite la tâche. Cela nécessitera d'un autre genre de mentorat et de soutien que des structures plus traditionnelles - vous voulez faire tomber les barrières de la hiérarchie et de l'organisation. Exécutez des chirurgies internes de médias sociaux , encouragez le personnel à participer à des non-conférences et des 'citycamps' afin de se connecter à des gens qui travaillent déjà de façons nouvelles, et laisser ces réseaux croître organiquement - vous pouvez commencer à penser à la structure et à l'ordre quand il y a vraiment quelque chose nécessitant d'être organisé - en premier lieu, vous devez trouver et soutenir les personnes qui peuvent déjà travailler dans de nouveaux moyens, étant donné qu'il peut s'agir d'une activité solitaire d'essayer d'apporter des changements culturels par soi-même.

En fin de compte il s'agit de prendre de meilleures décisions

Je crois que ce que vous visez ici est de pouvoir faire passer la décision à l'endroit le plus proche des situations, pour que vous soyez plus rapides et plus efficaces dans vos réactions organisationnelles. Cependant, pour ce faire, vous devez également obtenir les informations stratégiques, de telle sorte que ces décisions soient soutenues par la bonne connaissance de l'organisation. Vous devez également vous assurer que le personnel ait une bonne compréhension de votre organisation qui va au-delà d'être capable de réciter la stratégie - dont ils ont besoin pour comprendre vos valeurs et votre but aussi. Vous devez faire sortir la stratégie en dehors du cercle des concepteurs, et de lui donner un peu de coeur.

Mais nous ne sommes pas encore hors de contrôle
Cela ne signifie pas nécessairement une perte de contrôle par l'organisation, cela signifie juste que le contrôle se déplace - un processus agile n'est pas indiscipliné. Les tests et évaluations sont une part inhérente de l'état d'esprit. Vous essayez de créer de nouveaux processus qui sont rapides mais mesurés dans la façon dont ils fonctionnent. En termes de logiciels, vous utilisez des tests unitaires pour vérifier que chaque élément fonctionne. En termes de politique, vous devez vérifier chaque livrable par rapport au véritable objectif. C'est ce qui vous déplacera vers l'avant?Si vous apportez cette idée de tests unitaires à l'élaboration des politiques et leur implantation, que vous devez pousser la compréhension de l'objectif à l'extérieur de l'équipe, afin qu'ils puissent effectivement faire ce jugement, alors qu'ils rencontrent les variations et les impacts de l'environnement.

Où allons-nous à partir d'ici?

Si vous vous êtes rendus aussi loin à ce jour, et appréciez le sens de l'urgence, alors vous devez penser à certaines actions tangibles. Vous ne pouvez pas changer votre organisation sans modifier votre propre comportement

* Lancez-vous - utiliser les outils de la société en réseaux, communiquez les objectifs ainsi que le plan, et travaillez à la fois en transparente et de façon collaborative, afin qu'il soit plus facile à apprendre de vos expériences. L'Internet social tolère et prévoit l'expérimentation, et vous ne pouvez pas apprendre de cet environnement, sauf si vous l'utilisez. Alors entrez dans la partie. Si vous êtes déjà en ligne, alors pensez à comment maintenir votre participation dans le flux des conversations. Ne le laissez pas cela être un à côté, que vous devez emboîter autour de votre travail quotidien.

* Acceptez la complexité et le plan en fonction de celle-ci. Agile suppose que nous ne travaillons pas dans un système fermé et que l'environnement affecte nos résultats. Nous savons que cela est vrai, alors il est donc logique d'avoir une approche qui accueille les changements et la complexité, plutôt que de vaines tentatives de le gérer en dehors de l'existence.

* Établissez votre pertinence et de la communiquez-là. Dans un monde transparent, vous devez comprendre où vous vous situez, et assurez-vous que tout le monde fait ainsi. Si vous poussez la prise de décision aux rebords de votre organisation, vous devez donner (aux employés) le cadre pour pouvoir fonctionner

Nous approchons rapidement du point où la majorité des gens seront en ligne et engagés numériquement. Il y aura toujours des poches de personnes qui seront difficiles à atteindre, mais les gens qui travaillent au sein de vos organisations auront une vie numérique et en réseaux. Il devient impossible de garder ce fait hors de votre culture organisationnelle. La question est de savoir de quelle façon vous changez pour tirer le meilleur parti des nouvelles compétences et opportunités, sans perdre l'essence de qui vous êtes.
Auteure de ce billet: curiouscatherinehowe (Catherine Howe). Biographie: Je suis chercheure. J'essaie de comprendre ce qu'est tout ce bruit Internet 2.0 afin qu'il soit canalisé pour en faire quelque chose qui se connecte à la démocratie formelle. J'explore les tensions entre la participation formelle et informelle, en ligne et hors ligne, et en général, les tentatives d'essais.

Je crois qu'il y a un réel besoin d'essayer et d'introduire une certaine structure et une réflexion sur la façon dont nous sommes figurant sur le processus d'utilisation du web social pour aider la démocratie à mieux fonctionner, et c'est pourquoi je travaille sur ma thèse de doctorat dans ce domaine.

Cependant j'ai aussi un emploi - après 8 ans en tant que Directrice des opérations au Public, je suis devenue CEX en janvier 2010. Public-i développe de nouvelles technologies des médias pour aider à soutenir l'engagement démocratique et la participation. Cela signifie que je combine la théorie à la pratique dans mon «travail de jour», et cela me permet d'observer comment certaines de ces idées de travaux de recherche fonctionnent le mieux en pratique. Mes coordonnées sont sur le site Public-i si vous voulez vous connecter à moi travail. Vous pouvez aussi me retrouver sur Twitter en tant que @curiousc.

L'équilibre entre le travail et la recherche fonctionne pour moi. J'ai du plaisir à être en mesure de tester des idées de recherche et je suis heureuse d'être en mesure d'appliquer une discipline universitaire et de l'objectivité à mon travail effectué avec les clients.

Je suis aussi un gouverneur de Democratic Society, où l'on regarde les moyens d'obtenir plus de personnes impliquées dans de nouvelles formes de débat démocratique - promouvoir la citoyenneté active et la participation politique.

22 juin 2011

10 suggestions pour un gouvernement plus efficace

Dannielle Blumenthal

Voici ma traduction en français du billet du 20 juin 2011 de Dannielle Blumenthal publié dans la salle de nouvelles de, '10 suggestions for more efficient government'.



Il s'agit d'un matin pluvieux ici, à D.C. et pour quelque raison, mes pensées sont lourdes à propos de l'état des choses.

Oh! Je sais ce que c'est!… J'ai passé trop de temps sur la méthode pour obtenir en 30 secondes un diplôme international d'études supérieures. J'ai lu trop de pages hier. Excellent!

Peu importe, voici mes réflexions:

1. Gérez le gouvernement comme une entreprise – avec un accent sur le retour financier sur l'investissement.

2. Facilitez un environnement sain émotionnel, par l'utilisation élargie de la communication interne.

3. Utilisez la diversité comme un outil de planification stratégique, plutôt que de simplement regarder cela comme un exercice de conformité.

4. Intégrez la formation dans le travail, tout le temps.

5. Créez des programmes pour recruter des membres du public qui ne seraient normalement pas rejoints par le gouvernement.

6. Apportez une technologie de pointe à appliquer sur tous les emplois, et former les gens pour l'utiliser.

7. Considérez le travail en termes de projets plutôt que de programmes; former des gens dans l'art et la science de la gestion de projet.

8. Démantelez les structures organisationnelles hiérarchique qui entravent l'innovation et le changement.

9. Réorganisez le long des lignes qui font sens pour le client.

10. Créez des indicateurs de performance clés facilement accessible au public et aux employés.

S'il vous plaît, ajoutez vos suggestions à la liste. Passez une bonne journée, tout le monde, et bonne chance!

Auteure de ce billet: Dannielle Blumenthal. Biographie: Créatrice de marques professionnelle spécialisée dans la fine pointe, axée sur le rapport coût-efficacité, la communication marketing intégrée. Toutes les opinions mentionnées dans ce billet sont les siennes.

5 Signs of Critically Weak Leadership

Although I don't like focusing on the negative aspect of all situations, I'm reposting this information to keep it close at hand, because I find it could help many evaluate the type of leadership they come across.


June 20th, 2011 --- Astra, from Archos Advisors

1) Lack of a clear organizational mission, vision or strategy

During the interview process, can all of your interviewers speak about the mission and vision of the organization? If they pull a card out of their wallet, it is not necessarily a bad sign. Just make sure that they can then tell you how the organization lives up to that mission, and more importantly how they see themselves and your position living up to it as well.

2) Micromanagement or Tyrannical Management

While different types of leaders exhibit different leadership styles, extreme micromanagement or even worse, tyrannical management styles are warning signs of leadership that is having difficulty defining and then executing against the big picture. Unfortunately, this type of management can become contagious within organizations as the lack of a clearly defined strategy or mission impacts more than just the C-level. When interviewing, ask individuals to describe their supervisor’s leadership style. If their leader is truly corrosive, you might not get a straight answer. That is a sign, in and of itself.

3) Poor communication

The inability to communicate is often cited as one of the biggest impediments to organizational success. Successfully sharing ideas, information and inspiration within an organization is increasingly a mark of even middle of the pack leadership. Leaders must not only be effective communicators in their own right, but they must also create an environment that values frictionless communication. Ask your interviewers to describe communication in the organization. Is information shared freely from the top down? Do people say that they often know what they need to know, in a timely fashion? Do they both understand and trust the messages they are getting from leadership? If the answer is no, then perhaps there is a problem.

4)Lack of conflict or corrosive conflict

Understanding how an organization deals with conflict will give you a clear sense of the organization’s leadership. And unless you are working in the military under a command and control structure, conflict should be an innate and integral part of any successful team. Leaders that fear conflict tend to create organizations that lack diverse thinking, or worse, they create passive aggressive behaviors on the part of their frustrated employees. Ask how the organization deals with differences in opinion. What is their model for collaboration and consensus? You want to hear that different voices and opinions are welcome, even though they may create conflict. Even better, if they can report that better outcomes are reached as a result of recognizing different voices you likely have strong leadership in place.

5) Lack of organizational resilience

How does the organization respond to setbacks? Solid leadership recognizes that change and challenge are unavoidable parts of running an organization. Resilient leaders find ways of turning those events into learning opportunities, and eventually competitive advantage. This requires leadership to do more than react to setbacks. Leaders should create a culture that uses even small challenges as opportunities to grow and thrive. Simply inquire about how the organization and its leadership handled its most recent setback.

A couple of additional thoughts.

First, I didn’t bother to include issues such as unethical behavior on the part of the leadership because we were just describing weak leadership, as opposed to illegal or immoral leadership. Second, while this might seem like a lot to ask during the interview process, remember that the presence of adequate leadership in an organization is a good predictor of long-term job satisfaction.

Charles, is the president of Archos Advisors, a strategic leadership and organizational development consultancy. For nearly two decades he has advised clients on applying creativity, innovation and strategic rigor to the task of envisioning and realizing their futures. With experience as a policy analyst, brand planner, business strategist, and research consultant, the core of his work has focused on leveraging the innate capabilities of individuals and organizations to achieve their goals. You can find his company blog at

21 juin 2011

L'Ombudsman de l'Ontario appelle à un gouvernement ouvert

André Marin
Ce soir, j'ai félicité l'ombudsman de l'Ontario, André Marin, d'avoir demandé un gouvernement ouvert. Il m'a répondu sur Twitter: "Merci. Je vais continuer à faire la lutte", en parlant des "naysayers", suite à son gazouillis "Convinced more than ever that #opengov naysayers are wrong."

Voici le communiqué de presse, la traduction en français, du bureau de l'ombudsman de l'Ontario. Je trouve cette traduction un peu étrange... Il est question 'd'ouverture gouvernementale', plutôt que de 'gouvernement ouvert'. Bof, peu importe le vocabulaire, ce qui compte, c'est qu'une voix s'est élevée. Cela fait du bien d'entendre ce genre de discours au Canada, au niveau provincial.


Date: 2011-06-21 - Salle de presse, Ombudsman

TORONTO (21 juin 2011) – L’Ombudsman de l’Ontario, André Marin, a invité le gouvernement de l’Ontario à suivre vigoureusement la tendance mondiale à l’ouverture gouvernementale, soulignant que bon nombre de ses enquêtes sur les organismes gouvernementaux avaient révélé un manque de transparence et de responsabilisation envers les Ontariens.

«L’Ontario a maintenant l’occasion de jouer un rôle devancier sur ce plan», affirme M. Marin dans le premier rapport annuel de son second mandat quinquennal d’Ombudsman. «Quand le processus décisionnel reste fermé, il y a dissimulation, au pire, ou manque d’efficacité, au mieux. La réputation du gouvernement s’en trouve ternie et les administrés sont frustrés et anxieux.»

La montée des médias sociaux et l’accès sans précédent du public à l’information en temps réel ont eu des répercussions partout sur la planète – renforçant les attentes du public envers la transparence au gouvernement, dit M. Marin. «Le temps est révolu où les gouvernements pouvaient contrôler leurs messages et choisir comment gérer l’information publique», affirme-t-il. Et il incite le gouvernement à penser de manière proactive et à diffuser l’information, au lieu de simplement réagir aux demandes.

L’Ombudsman a cité plusieurs exemples montrant comment son travail avait mis en évidence des décisions gouvernementales qui avaient tenu le public à l’écart – la plus connue de toutes étant le renforcement des pouvoirs policiers lors du sommet du G20, l’été dernier à Toronto. Comme l’atteste son rapport de décembre 2010, Pris au piège de la loi, la province a discrètement adopté un nouveau règlement en vertu d’une loi datant d’un temps de guerre et n’en a pas averti le public, contribuant ainsi à des violations massives des droits civils. Depuis, la province s’est engagée à supprimer la Loi sur la protection des ouvrages publics et à mieux informer le public à l’avenir.

Un autre cas similaire a été exposé en détail dans le rapport fait par M. Marin en août 2010, La combine du RLISS, montrant que les Réseaux locaux d’intégration des services de santé (RLISS) avaient illégalement tenu des réunions à huis clos dans un but «d’éducation» – contrairement à leur mandat d’engagement de la communauté. Depuis, tous les RLISS ont modifié leurs règlements et ont adopté de nouvelles directives d’engagement de la communauté.

Voici certains des autres domaines évoqués dans le rapport de l’Ombudsman qui se rapportent au thème de «l’ouverture gouvernementale»:

- Inspections des foyers de soins de longue durée (page 44): Les foyers affichaient en ligne les résultats d’inspection, comme promis, mais les renseignements donnés étaient souvent grossièrement obsolètes, inexacts et incompréhensibles.
- Surveillance du secteur MUSH (page 13): Contrairement à toutes les autres provinces, l’Ontario protège les municipalités, les universités, les conseils scolaires et les hôpitaux (de même que les foyers de soins de longue durée, les sociétés d’aide à l’enfance et la police) de la surveillance de l’Ombudsman – et le Bureau de M. Marin a donc dû rejeter 1 963 plaintes à propos de ces organismes cette année.
- Réunions municipales (page 57): La plupart des 45 cas étudiés par l’Ombudsman à propos des réunions à huis clos ont été aisément réglés, mais certains ont révélé que des incompréhensions subsistaient à propos de l’ouverture sur le plan local. Ainsi, la Ville de Latchford a avisé, à tort, ses citoyens que leurs plaintes à l’Ombudsman sur les réunions à huis clos seraient tout d’abord examinées par les responsables municipaux.
- Hydro One (page 70): Une femme, à qui Hydro One avait facturé par erreur un tarif commercial d’électricité pour sa consommation résidentielle, a été avisée par Hydro One qu’elle aurait dû remarquer elle-même la bévue d’Hydro One étant donné que la facture faisait référence à un tarif « régulier».

Comme les années précédentes, la mise en évidence de tels manques de transparence a mené en fin de compte à une meilleure gouvernance, dit M. Marin. Il en a cité des exemples, comme son enquête de 2006 sur les méthodes secrètes de la Société d’évaluation foncière des municipalités, son enquête de 2007 sur le désintérêt initial de la Société des loteries et des jeux de l’Ontario à examiner les cas de gagnants «liés à la Société», et son enquête de 2009 sur le plafond arbitraire de financement de l’Avastin, médicament anticancéreux.

«Le temps est venu pour le gouvernement de l’Ontario de ne plus se contenter de beaux discours sur la transparence», dit M. Marin. «Pour commencer, il pourrait ouvrir la porte à une surveillance accrue de l’Ombudsman sur le secteur MUSH.»

Le Bureau de l’Ombudsman a fait sa part pour privilégier vigoureusement l’ouverture depuis que M. Marin a été nommé en 2005. Tout en s’acquittant de son obligation de protéger la confidentialité des plaignants, le Bureau joue un rôle précurseur dans l’utilisation des médias sociaux, entre autres pour les enquêtes. Bientôt, il lancera sa propre application Web pour faciliter plus encore l’accès au public.

«Je ne doute absolument pas que le gouvernement de l’Ontario et ses administrateurs aspirent à l’ouverture et à la transparence», dit M. Marin. Et il les incite «à opter fermement pour l’ouverture et la transparence, pas uniquement dans le cadre d’une politique générale, mais en faisant de ces éléments leur croyance fondamentale – et leur plus grande contribution.»

Controller Halts Pay for California Lawmakers

John Chiang
Wow, they should do this in Canada and Quebec, we would save tons of money on MPs wages!

Thanks to @MarcSnyder for posting this on Twitter.


By THE ASSOCIATED PRESS, June 21, 2011 at 6:41 PM ET

SACRAMENTO, Calif. (AP) — California's controller took the rare step Tuesday of halting paychecks for all 120 state lawmakers after he determined they failed to meet a voter-approved requirement aimed at getting the Legislature to approve balanced budgets on time.

Controller John Chiang said he reviewed the budget approved last week by Democrats on a simple majority vote and determined it was not balanced. Chiang, a Democrat, said lawmakers therefore did not meet the requirement for getting paid under Proposition 25, which voters approved in November.

Lawmakers can start receiving their salaries and expenses again once they pass a balanced budget. They will not be retroactively paid for the days the budget was late.

The decision sparked sharp criticism from lawmakers and could be challenged in court. Assemblyman Mike Gatto, D-Los Angeles, said Chiang decided to withhold pay for political reasons.

"I halted a fulfilling private sector career path to enter public service. I now have to explain to my wife and daughter that we won't be able to pay the bills because a politician chose to grandstand at our expense," Gatto said.

(View rest of article)

Ontario must get with the times on transparency

André Marin
When ombudsmans call on premiers to embrace open government, it's another sign that the country is perhaps caught in pockets of dark ages... “literally last century,” says André Marin. (I like this expression, I must try to remember it.)

Thanks to @JohnFMoore for posting this article on Twitter, and Joseph @Thornley for including it in his Gov2.0 Daily (


Tuesday, Jun. 21, 2011 11:10AM EDT - By Karen Howlett, Globe and Mail Update

Ontario’s Ombudsman is calling on Premier Dalton McGuinty to embrace the worldwide trend toward open government by giving the public real-time access to information about programs and services.

The practice of having to file a complicated access-to-information request is “literally last century,” André Marin said in his annual report, released on Tuesday.

Ontario’s Ombudsman is calling on Premier Dalton McGuinty to embrace the worldwide trend toward open government by giving the public real-time access to information about programs and services.

The practice of having to file a complicated access-to-information request is “literally last century,” André Marin said in his annual report, released on Tuesday.

“People want information on what their government is doing, they want it to be easy to find and understand, and they want it now,” he said.

Mr. Marin has been urging the McGuinty government for several years to open up the so-called MUSH sector – municipalities, universities, school boards and hospitals – to scrutiny. The government has in part responded to that pressure by making the province’s 156 hospitals part of Ontario’s Freedom of Information and Protection of Privacy Act.

In his sixth annual report, Mr. Marin is going one step further by asking the government to make information available without the public having to ask for it.

“The new expectation of openness isn’t what you get from filing a complicated access-to-information request,” he said.

Mr. Marin cited the controversy surrounding last summer’s G20 summit as an example of just how “destructive” secrecy can be.

“Exactly a year ago this week, at the G20 summit in Toronto,” he said, “we saw a massive violation of civil rights on our streets.”

In response to a separate report Mr. Marin issued last December that was highly critical of the government’s handling of the G20, Mr. McGuinty acknowledged that his officials acted too quickly and kept the public in the dark when they handed police special powers that violated citizens’ civil liberties.

Mr. Marin’s earlier report noted that the government quietly passed a G20 regulation last summer that left Torontonians under the impression they could be arrested merely for passing by the summit security fence without identification.

Had the government been open about these new powers, at the very least people would have had fair warning that their rights were no longer what they believed them to be, Mr. Marin said. Rather, he said, it is more likely that the regulation would have been challenged, found contrary to the Charter of Rights and Freedoms, and scrapped altogether.

Ultimately, that is precisely what happened, said Mr. Marin, who has often been a thorn in the side of the McGuinty government for a number of highly public investigations. He himself endured the unwelcome glare of publicity last year as he battled to keep his job and finally secured a second, five-year term.

Mr. Marin said the government did end up scrapping the G20 regulation and vowed that in future the public will be warned if there are any changes to police powers.

Lettre à François Legault: La philosophie du gouvernement ouvert

Un grand merci, M. Legault, d'avoir accepté de vous prêter à l'exercice de lecture de mon billet portant sur le gouvernement ouvert, que Mario Asselin vous a proposé, lors de votre rencontre en personne avec lui. (Voir mon billet à ce sujet, en français; en anglais)

J'espère sincèrement que les questions de données ouvertes et de gouvernement ouvert vous intéressent, et que vous vous préparez à poser des gestes percutants dans ce domaine.

Mon objectif est que le gouvernement du Québec se transforme prochainement en gouvernement ouvert, que l'ensemble des composantes gouvernementales adopte la philosophie du gouvernement ouvert.

Définition du gouvernement ouvert
Mon collègue de Government in the Lab, John F Moore, définit ainsi le gouvernement ouvert:
Une philosophie axée sur le citoyen et une stratégie selon laquelle les meilleurs résultats sont généralement le fruit de partenariats entre les citoyens et le gouvernement, et ce à tous les niveaux. Cette philosophie est entièrement orientée vers la réalisation des objectifs grâce à une efficacité accrue, une meilleure gestion, la transparence de l'information et l'engagement des citoyens, et mettant le plus souvent à profit les technologies nouvelles pour atteindre les résultats souhaités. Il s'agit d'apporter au gouvernement des technologies et des approches inspirées du monde des affaires.
D'abord, une question de leadership
Pour qu'il y ait un gouvernement ouvert, cela prend d'abord et avant tout du LEADERSHIP. Un leadership très fort.

Lors de sa première journée de gouverne, le président Barack Obama a signé le Mémorandum sur la transparence et le gouvernement ouvert (Memorandum on Transparency and Open Government), appelant à «un niveau sans précédant de transparence du gouvernement» et à la création d'institutions publiques régies par les valeurs de transparence, participation du public et collaboration. Ce fut une des toutes premières choses, un des premiers gestes, qu'il a posé en tant que président des États-Unis. (Voir Memorandum for the Heads of Executive Departments and Agencies, Transparency and Open Government, 21 janvier 2009)

En septembre 2010, le président Barack Obama a donné un élan au mouvement international au gouvernement ouvert, lorsqu'il a invité chaque nation à «rendre le gouvernement plus ouvert et plus responsable.» Le président a exhorté les pays de l'Organisation des Nations Unies à «parvenir à des engagements spécifiques visant à promouvoir la transparence; à lutter contre la corruption; à dynamiser l'engagement civique; et à exploiter les nouvelles technologies afin que nous renforcions les fondements de la liberté dans nos propres pays, tout en vivant à la hauteur des idéaux qui peuvent éclairer le monde». (Remarks by the President to the General Assembly, New York, NY, 23 septembre 2010.)

C'est cela, un leadership fort... C'est poser des gestes symboliques, et avoir le discours qui va avec.

Comment reconnaît-on un leader de gouvernement ouvert?
Je suis persuadée que vous possédez les COMPÉTENCES ESSENTIELLES d'un bon leader de gouvernement ouvert, qui sont:

- CAPACITÉ DE BÂTIR DES CONSENSUS. Le gouvernement ouvert est le dernier cri en matière de destruction de silos, nécessitant une coordination entre les propriétaires d'entreprises, les décideurs politiques, les avocats et les affaires publiques. Sans de fortes compétences de bâtisseur de consensus, un leader en gouvernement ouvert ne génère pas de succès.

- CAPACITÉ DE RÉSOLUTION DE PROBLÈMES. Le gouvernement ouvert est une méthode, pas seulement un ensemble d'outils. La résolution de problèmes doit permettre de disséquer les affaires de l'institution gouvernementale, afin d'être en mesure de comprendre où la participation, la collaboration et la transparence, apportent de la valeur aux opérations de l'appareil gouvernemental. Le leader capable de résoudre des problèmes en gouvernement ouvert est un innovateur et cette personne embrasse ce genre de solutions.

- PENSEUR / ANALYSTE DES SYSTÈMES. En mesure de percevoir comment les méthodes d'injection de gouvernement ouvert dans les affaires des institutions gouvernementales peuvent être liées à des mesures de mission/performance axées sur les résultats. Les dirigeants et leaders en gouvernement ouvert comprennent comment les affaires fonctionnent et sont en mesure de démontrer comment faire pour être axé sur les citoyens et orienté vers le public.

- QUI S'Y CONNAÎT EN INFORMATION. Puisqu'un gouvernement ouvert est associé à des données / informations, un leader en gouvernement ouvert devrait être familier avec la multitude de règles et de règlements qui vont de pair avec l'information (ce qu'on appelle communément la «paperasserie», qualité de l'information, gestion des documents, règles de respect de la vie privée et de confidentialité, etc.). Savoir où aller pour aborder et régler ces questions.

- AGENT DE CHANGEMENT. Les dirigeants ou leaders de gouvernement ouvert doivent être capables d'agir en agents de changement.

- COMPRÉHENSION DE LA CULTURE DE L'INNOVATION. Les dirigeants ou leaders de gouvernement ouvert doivent favoriser une culture de l'innovation où l'échec est autorisé, où l'innovation est récompensée, et où les gens viennent travailler prêts à faire leur travail OUVERTEMENT.

- CAPACITÉ D'ÉCOUTE. Il faut mettre l'accent sur ce que signifie vraiment être sensible [à l'écoute et ouvert]. Certains dirigeants peuvent avoir des idées préconçues sur la réactivité qui ne correspondent pas nécessairement avec ce que le public comprend / juge approprié comme signification de ce concept.

- CAPACITÉ DE SENSIBILISATION ET DE MOBILISATION. Un leader en gouvernement ouvert doit comprendre quel est leur public-cible [audience] et examiner les données du marché de la même manière que le secteur privé connaît son marché. Se contenter de publier des informations et espérer que les gens viendront participer n'est pas suffisant. Il doit y avoir une sensibilisation active pour encourager le cycle de partage de l'information et permettre une rétroaction. Par ailleurs, le gouvernement ouvert doit être considéré comme un puissant outil éducatif, conçu non seulement pour inciter à participer, mais aussi pour informer l'ensemble des citoyens.

Au cœur de tout
Un gouvernement ouvert, ce n'est surtout pas uniquement qu'une question de technologie. Adopter une approche stratégique devrait être la pierre angulaire de toute initiative. Et par ailleurs, un gouvernement ouvert devrait être au cœur de tout ce que fait un gouvernement ou une administration publique.

Pourquoi? Parce qu'un gouvernement devrait travailler à la vue de tous. Ses contrats, subventions, lois, règlements et politiques devraient être transparents. L'ouverture donne aux citoyens l'information qu’ils ont besoin de savoir à propos de comment fonctionne leur démocratie, et comment y participer.

Dans un contexte de gouvernement ouvert, il faut toujours se demander si la législation permet la participation active et constructive, en utilisant les capacités et l’enthousiasme des citoyens, pour le bien collectif. Il ne suffit pas de simplement jeter aux citoyens un problème sur Facebook ou Twitter. Un processus doit être conçu pour compléter l'outil de gouvernement ouvert, qui assure une participation significative et gérable pour les fonctionnaires et le public.

Un gouvernement ouvert est une philosophie. Pour les gens du gouvernement, cela signifie que le gouvernement ouvert doit devenir un mode de vie, en le gardant constamment en tête - comme un fonds d'écran dans l'esprit - et en l'incorporant dans chacun des gestes posés.

M. Legault, si vous, et la Coalition pour l'avenir du Québec, adoptez la philosophie du gouvernement ouvert, vous enclencherez un très important processus de leadership transformationnel.

Mon collègue John F Moore et moi-même, de Government in the Lab, demeurons à votre disposition.

20 juin 2011

Une population n’est pas un groupe-cible: pourquoi la pensée publicitaire peut nuire à la collaboration entre les gens et le gouvernement

Alberto Cottica

Avec l’autorisation d'Alberto Cottica, il me fait plaisir de traduire en français son billet du 13 juin 2011, intitulé "A people, not a target group: why advertising thinking can damage the collaboration between people and government". Traduire la plume d’Alberto Cottica n’est pas facile. Il écrit dans un style particulier, unique. J’ai fait de mon mieux, en espérant avoir respecté son style.

J'aime ce billet d'Alberto Cottica pour deux raisons: premièrement, il parle d'une COLLABORATION CONSTRUCTIVE (ce qui rejoint mon propre discours); et deuxièmement, il parle de PRISE DE CONSCIENCE (vous le savez sans doute, il s'agit de mon sujet de prédilection).

Ce bout de phrase a attiré mon attention, et c'est ce qui m'a poussée à traduire son billet: "le consommateur (ou un électeur) est considéré comme un idiot, un individu égoïste qui réagit à la stimulation instinctive." Alberto Cottica décrit la situation en Italie, mais ce qu'il propose est universel, et devrait être appliqué dans tous les gouvernements ouverts.

Alberto Cottica décrit dans ce billet ce qui ne devrait pas être fait: il met en garde contre une approche marketing de la relation de co-production co-création entre un gouvernement et des citoyens. Il décrit CE QUE NOUS NE VOULONS PAS. C'est un bon départ, lorsque l'on désire modifier ses pensées et ses comportements, de débuter par l'identification de ce qui ne fonctionne pas.

Suite à l'annonce du départ de Vivek Kundra, John F Moore a publié ce billet, "Open government continues to stall with the departure of Vivek Kundra", que j'ai traduit, "Le gouvernement ouvert continue de stagner avec le départ de Vivek Kundra". John F Moore a déclaré: «Il est mauvais que nous restions orientés sur la technologie, avec des lacunes en organisation et stratégies. Ceci devrait être une bonne chose, à long terme.» «Un gouvernement ouvert demeure principalement un effort axé sur la technologie, avec peu d'attention pour la plus grande image de ce qu'un gouvernement ouvert devrait être.» Qu'est-ce que c'est, John, qu'est-ce qu'un gouvernement ouvert devrait idéalement être?

Il serait intéressant, maintenant, qu'Alberto Cottica. John F Moore (et / ou d'autres personnes, et pourquoi pas moi-même) s'efforcent de décrire CE QUE NOUS VOULONS. En quoi devrait consister une relation de co-production co-création entre un gouvernement et des citoyens? Le défi est lancé... Et les réponses, je parie - j'en suis persuadée -, devraient avoir un lien ou rapport avec la conscience.



La campagne électorale municipale de Milan de cette année nous a laissé un précieux héritage: la prise de conscience que de nombreux citoyens sont désireux et capables de collaborer avec leurs représentants élus d'une manière constructive. Grâce à un grand nombre de personnes impliquées, (le cumul de) leur grande énergie créative, et leurs outils Internet permettant de coordonner la réalisation d'objectifs communs, le potentiel des citoyens connectés contribuant à un renouveau si criant du pays est sans équivoque. La société civile italienne a réclamé un rôle pour elle-même; il n'y avait pas d'Obama à qui le réclamer. La société s'est avérée au moins aussi avancée que toute autre dans le monde, et peut-être même davantage.

Il appert que cet héritage comporte cependant un côté sombre. Outre les citoyens, les protagonistes de la campagne milanaise étaient des experts en communication Internet, qui ont tendance à avoir un parcours en marketing. L'approche dérivée du marketing fait sens pour les campagnes électorales, parce que le vote a un coût quasi inexistant, des seuils d'accès peu élevés, et surtout cela est souvent dicté par l’irrationnel et des motivations instinctives. Toutes ces caractéristiques fonctionnent lorsqu’il s’agit d'achat de biens de consommation. Par conséquent, des experts en communication politique parlent la langue du marketing et de la publicité: ils racontent des histoires comme Nixon ayant cédé la présidence à Kennedy, car, dans le principal débat télévisé, il était en sueurs. Leur travail ne consiste pas à aider les citoyens à se construire une idée réaliste de ce qui est nécessaire dans le prochain mandat, mais de les amadouer à voter pour un certain candidat, même si ils le font pour des raisons superficielles ou mauvaises. Certes, ce n'est pas particulièrement noble, mais cela fonctionne.

La collaboration entre les citoyens et les pouvoirs publics s’avère très différente de la concurrence au scrutin, et l'analogie avec l'achat de biens de consommation ne s’applique pas. Concevoir et promulguer des politiques s’effectue à un coût élevé. Il s’agit d’une activité prolongée, qui nécessite une argumentation rationnelle, des données, et de la compétence. Dans ce contexte, des techniques de séduction issues de la profession du marketing ne fonctionnent pas bien; qui plus est, celles-ci risquent de faire des dégâts. En particulier, elles risquent de créer des bulles de participation: d'abord leurrant les gens qui s’inscrivent, et qui en cours de route, confrontés à l’épuisante procédure de conception des politiques, se découragent et décrochent en masse – conservant une mauvaise expérience, et laissant à d'autres la corvée de la réorganisation de l'ensemble du processus. Promulguer le gouvernement wiki ne consiste pas à attirer de grandes foules, mais plutôt à permettre à chaque citoyen de choisir de s'engager ou non, tout en lui fournissant des informations honnêtes au sujet des difficultés, le dur labeur, et le risque d'échec élevé associé à cette participation. Les indicateurs, eux aussi, ont une signification différente que dans le marketing. Dans le monde de la publicité, attirer davantage de personnes est toujours préférable, alors que dans le gouvernement wiki, une trop nombreuse participation s’avère problématique (ceci implique la duplication des informations, avec de nombreuses personnes étalant les mêmes arguments, et réduisant ainsi le rapport de signal-bruit, avec les contributions de faible qualité submergeant celles de haute qualité).

Il existe une différence fondamentale dans la façon dont la décision de participer est modélisée. Dans la collaboration de style wiki, les participants se choisissent eux-mêmes, alors que dans le marketing, des experts en communication sélectionnent une cible d'une manière «top-down». Dans le premier cas, le participant est considéré comme un adulte pensant, qui doit être impliqué et informé afin que cette personne puisse prendre la bonne décision. Dans le second cas, le consommateur (ou un électeur) est considéré comme un idiot, un individu égoïste qui réagit à la stimulation instinctive, et qui doit être dirigé à faire ce que nous savons qu'il faut faire. Le résultat de la collaboration, quand elle est bien conçue, est ouvert et imprévisible, alors que l’issue du marketing, quand celui-ci est bien conçu, est l’atteinte d’un objectif fixé a priori.

Dans l'ensemble, une évolution du discours sur la collaboration vers le marketing serait une erreur. Une augmentation du nombre de participants à un processus unique ne signifie pas automatiquement une amélioration. Un maire n'est pas une marque. Une volonté d'aider n'est pas une tendance à être exploitée sur le court terme (et si c’est le cas, nous n'avons pas d'utilisation pour cela, puisque la collaboration génère des résultats de rendements de politiques sur le moyen et le long terme). Et surtout, les citoyens ne sont pas une cible, car ils n'ont pas besoin d'être convaincus. Ils ont besoin d’être en mesure de faire ce qu'ils veulent faire. Il est clair que les Italiens sont désireux de tenter une collaboration avec des autorités publiques à peu près décentes. Cette collaboration a besoin d'espace et de patience pour croître sainement et se renforcer, à l'abri du battage publicitaire et d’attentes irréalistes. J'espère que les dirigeants des autorités italiennes - à commencer par le nouveau maire de Milan, Giuliano Pisapia – le leader qui symbolise mieux la phase actuelle – résisteront à la tentation d'encadrer la collaboration comme s’il s’agissait d’une campagne [électorale], les citoyens en tant qu'électeurs, la conversation rationnelle comme moyen dissimulé de persuasion. Céder à ceci voudrait dire se tirer une balle dans le pied, et gaspiller une occasion que le pays ne peut pas se permettre de manquer.

Alberto Cottica est un économiste, musicien, et citoyen, dans aucun ordre particulier. Expert en politiques au Conseil de l'Europe. Auteur couvrant les frontières de la collaboration entre les citoyens et leurs gouvernements. Il blogue en anglais et en italien.

19 juin 2011

«Je suis tout le contraire d’un suiveux» - François Legault

François Legault

Gilbert Lavoie, dans Le Soleil, rapporte le 19 juin («Je n'ai pas peur de déplaire...»):
«François Legault reconnaît qu’il peut lui arriver de blesser ses collègues: «Sur des principes importants, je ne fais pas de compromis. Je suis tout le contraire d’un suiveux. Je n’ai pas peur de déplaire si c’est nécessaire même si beaucoup de gens sont contre ce que je pense. Dans ce sens-là, peut-être que c’est vrai que je suis trop franc ou pas assez patient, mais le bon côté des choses, c’est que je dis ce que je pense.[...] Je suis capable d’écouter, mais quand vient le temps de me prononcer, je n’ai pas peur, je suis capable de sortir du rang si je pense que c’est nécessaire.»
Le connu ne génère aucune possibilité d’évolution. La peur confine au connu. L’inconnu est le champ de tous les possibles, ouvert à la création de nouvelles expériences.

Espérons que François Legault est capable de faire face à la chanson, qu'il aura suffisamment de cran pour s'engager dans une démarche vers un gouvernement ouvert. Quelque chose me dit que cela ne devrait pas tarder... Car s'il est vrai qu'il n'a pas peur, alors il n'hésitera pas à agir.

Vers un «printemps arabe» québécois?

La bulle québécoise est moins immuable que l'on pourrait penser. L'immobilisme cédera-t-il le pas au changement?

Il y a quelque temps, j'ai traduit un article de Deepak Chopra à propos du «printemps américain».

Voilà que l'on parle aussi de printemps québécois... Le temps serait approprié pour implanter un gouvernement ouvert (avant que tout n'explose).

Je porte cet article de Pierre Dubuc, L’Aut’Journal, jeudi 16 juin 2011, à votre attention: «Vers un «printemps arabe» québécois?»



À chaque période de son histoire, le Québec a subi l’influence des grands mouvements sociaux et politiques de l’époque. La Rébellion des Patriotes s’inscrivait dans la mouvance des révolutions démocratiques du XIXe siècle et la Révolution tranquille était le rejeton québécois du vaste mouvement de décolonisation de l’après-guerre.

Vue dans cette perspective internationale, la crise qui secoue le Parti Québécois est peut-être annonciatrice d’un remue-ménage plus vaste. Chose certaine, par son caractère, elle dépasse la simple lutte de clans. La critique par les démissionnaires d’un modèle de représentation politique avec sa ligne de parti et sa structure hiérarchique fait écho, bien qu’encore timidement, à ce qu’on a appelé les révolutions arabes et aux mouvements de contestation qui secouent la Grèce, l’Espagne et d’autres pays européens.

(Lire la suite de l'article)

18 juin 2011

Mario Asselin probes in person François Legault about open government

(Mario Asselin)

Mario Asselin says, "I think." While from my perspective, after having planted as many open government seeds as possible from all sides in the last six months in Quebec, I've come to the point where I say "I meditate," by focusing on my goals and desires, and hoping that a Quebecois politician will be willing to take the path of change.

It is precisely when we detach ourselves from our desires, that invisible strings begin to stir and activate the mechanisms that materialize desires.

I was not able to carry my message in person to François Legault's ears, co-founder of the Coalition for the Future of Quebec (CAQ), the most popular politician in Quebec, according to recent polls. A week ago, I sent an open government suggestion on CAQ's Web site. Then, a discussion took place on this Web site, where I had the opportunity to provide details about what is an open government, and suggestions for experimental projects that could be brought forward by the CAQ. But these discussions, there is no way of knowing whether they are read by the co-founders of the CAQ, let alone fathom what they think.

I was not able to evangelize open government myself to François Legault or Charles Sirois, while Mario Asselin was generous enough to do so. A nice surprise, which generates hopes that soon, a Quebec leader might embrace the open government philosophy.

Here are the minutes of the meeting with Mario Asselin François Legault, published in a post by Mario Asselin, "I wish us a great adventure" («Je nous souhaite une belle aventure») on June 18, 2011:
"Participative Web, a more transparent government and open data
There has been much listening and opening on these topics from Mr. Legault. This is what I felt, really. Mr. Legault has already an impressive background in politics. He has the merit to be able to reassure the public. But it could also "lock" him in predictable behavior. The wind of change blowing in Quebec and elsewhere in the world is not without titillating the curiosity of leaders like Mr. Legault. The idea of giving access to as much raw data as possible and let people "build" with data, Mr. Legault did not hear it for the first time. He told me to be both surprised and intrigued by the "open data" concept, that some government officers with whom he's in touch, talk to him about confidentially. No wonder he cannot understand all the ins and outs around these questions, when you realize that public service professionals themselves must walk a very narrow corridor to address these issues with the "political" realm. I assumed that Mr. Legault believes strongly in the principles of empowering people, and bringing them closer to where the action takes place. I submitted him the reading of this post by Lyne Robichaud, and I argued that other citizens would like to know whether or not the Coalition for the future of Quebec is interested by these issues, that challenge the governance of public affairs.

Of course, I shared my disappointment to François Legault (and my few good shots) on the use of the Internet in politics. I believe that my testimony about the number of my lost battles in this field of politics and the participative Web was able to put some pressure on him, when it came time to answer, at the end of our conversation, to the question "We end this meeting by a short video, Mr. Legault?". The result is not so bad, even though technically I could have done better. Still, the reaction of the Coalition's Number One was refreshing ... He made the experience, with Charles Sirois, of a video for the Web, and he was surprised by the simplicity of my approach. "We did that on a corner table, it took us five minutes and we spoke directly to teachers, without complicating our lives. (This video) has nothing to do with the shooting I did with Charles..." Welcome to conversations and dialogue on the Web, Mr. Legault!"
I am convinced of the validity of implementing an open government in Quebec. The positive effects are so numerous that they would go beyond anything we can imagine.

Mario Asselin, I wish you a great adventure, and a nice complicity with CAQ's leaders.

Most importantly, I wish us all soon - all Quebecers - a great adventure of an open government in Quebec.

I translate this post in English, so that English-speaking members of the global open government sphere can also hold their breath and hope that a Quebec politician will make the leap.
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